新加坡 杜志强/唯一国际集团董事长

　　       杨健伟

　　新春佳节，几位在中国常住的新加坡工商界朋友回狮城度假，大家照例又是相聚一堂，照例又是谈论新加坡企业投资中国的成败得失这个每聚必谈的话题。

　　新加坡投资中国开始于20世纪90年代早期。经历了15年的风风雨雨，许多企业和项目已经是硕果累累，少数成功的佼佼者盈利或收入的大部分竟是来自中国的项目或者业务。

　　与此同时，大多数的企业和大多数的项目虽然熬过了初始期的磨难和历炼，业务也渐渐走上轨道，但经济效益或盈利情况并不理想，或者说比原来的期望值相差甚远。其表现为：企业虽站住了脚跟但没有做大做强；无论在同地区或同行业都没有占据领先地位；经营与管理仍非常吃力；新加坡母公司在资金、技术、人才、管理、市场、品牌等方面所具备、所拥有的优势也没有传递或延伸到中国的项目中去。

　　应当承认，和15年前相比，中国的投资环境已经发生了很大的改变。无论是政策法规的健全与规范，政府部门的亲商意识和服务水平，市场经济的逐步成熟与完善，人力资源的素质与数量，国人对外部世界的了解和社会的开放程度等，这些曾经给外商带来了极大困扰的难题已经大幅度减少。

　　不错，投资环境的改善固然为外资项目的成功提供了良好的外部条件，但项目成功的真正动力并不取决于外部条件，而是取决于内部因素，取决于母公司的决策能力和管理水平。许多投资者往往将项目的成功寄托于投资环境，过分强调和依赖外部的因素，忽略了自身的宏观决策能力和微观管理水平。

　　母公司没有为新项目配置强大的资金资源

　　我们注意到，许多本地母公司往往从一开始就对中国投资项目的复杂程度和困难程度认识不足，没有将必要的、充足的人力、物力、财力的资源配置给新项目。许多公司往往根据新项目开始时收入和利润的多少来决定投入的多少。他们不懂得管理一条价值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第10年、第20年更为艰难，而走向国外市场更是充满未知、变数和挑战。无论是新的海外企业还是新的海外项目，没有现成的市场、渠道、顾客和游戏规则，没有如何通向盈利的指南和手册，所以应该特别对待。

　　母公司的误区在于，他们认为根据项目经济效益的大小决定投入的多少是天经地义的。可是他们恰恰忽视了新项目的特殊性和学习曲线，尤其是面对中国这个陌生、无序、游戏规则并不完全一致的新市场和新地区。

　　很少有母公司有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到新加坡之外的新项目，去创办一家新工厂，或者把大笔的研究资金、开发资金投入到一个带冒险性质的新技术、新产品中。他们也往往不愿意给予国外的新项目足够的自主权。

　　实际的情况是，要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓动。

　　新项目在投入阶段的学习曲线是无法回避的，任何回避的态度必将注定新项目失败的命运。在推动一个新项目或者一项新业务的时候，任何想赢怕输、患得患失的心态永远是错误的。

　　在资金方面，母公司应该加大对新项目的投入和财力支持，使新项目能够按照预期的时间表早日占领当地市场。

　　在管理方面，母公司应该在各种场合为新项目加油打气和大声助威。为了显示高层组织对新项目的关注和重视，可能要打破那些传统的层级规范。譬如，与其销售额的规模相比，新项目的报告层次至少应该提高两个等级。如果有可能，他们应该直接对母公司的CEO负责，或者至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。

　　母公司没有为新项目配置强有力的人力资源

　　稍稍留意一下，人们便会发现一个现象：新加坡企业在考虑中国投资项目的时候，对项目的市场因素、技术因素、财务指标等都非常重视，考虑的也非常周到，往往不惜花费大量的前期成本，组织公司内部的力量或外聘专业机构，对拟投资的项目进行严格认真、不厌其详的考察、评估，进行可行性分析。

　　但是令人担心的是，有相当多的母公司全然没有认真考虑过人力资源的问题。诸如谁将要负责这个项目？是从母公司派出还是从外部招聘？母公司是否有合适的人选？这个人选是否同意？他本人或家庭有什么困难？是否需要培训？等等。

　　我们知道，所谓的外商投资，外商除了投入资金之外，大多数项目还同时需要投入先进的技术和先进的管理，母公司派出的项目负责人就是具体承担和实施这些工作的载体和责任人。不论你有多么雄厚的资金、多么先进的技术、多么先进的管理、多么正确的经营模式和经营策略，如果没有一位称职的总经理去执行、去实施，这个项目都不可能成功。

　　事实上，很多母公司的习惯并不是把最优秀的人员派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求一些冒险经历的老员工，他们往往被派往国外去，负责新工厂的建设或新项目的设立；一位人品不错、但缺乏激情的经理，可能从原来安静的业务岗位调过来，负责新项目的产品开发。

　　可以预见的结果就是：资源有限、人员配备一般的新项目、新业务肯定长不大。新加坡企业如果愿意了解一下中国竞争对手的情况，一定会发现他们几乎是倾其所有的资源和能力在同你竞争。

　　因此，要让新项目能够成长，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。

　　新加坡企业要充分发挥自己的优势，也要不断提升

　　面对经济全球化的大势所趋，面对中国和印度的崛起，面对中国这个“世界工厂”对全球经济越来越大的影响力，新加坡企业到中国投资并不是一项权宜之计，不是一种短期行为的机会主义游戏，而是新加坡这个没有资源、没有市场的蕞尔小岛向海外发展的一项具有重大战略意义的基本国策。

　　思路决定出路，细节决定成败。新加坡企业在竞争激烈、强手如林的中国市场打拼，要减少刻板与木讷，增加灵活与变通；克服急功近利的短期行为，树立做大做强的长期目标；也要充分利用自己的国际资源整合、公司治理和商业运作模式方面的优势，发挥东西方文化交流的窗口和桥梁作用，不断加强和提升自己的竞争能力。

　　似乎可以这样预言，只有在新加坡企业把他们在新加坡和亚洲地区率先参与市场经济的宝贵经验和先发优势与中国项目的具体情况有机结合之日，才是他们投资中国大获成功之时。

　　参考文献

　　1.《无国界管理-全球化竞争下的新管理处方》，Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal，HBS Press，1997

　　2.WINNING，Jack Welch，HarperCollins Publishers Inc.，2005