在一切靠业绩说话的联想，杨元庆是这样被柳传志扶上战马的，而陈绍鹏也被杨元庆放到了联想中国最高管理层的位子上。这个位子不好坐，尤其是2005年。联想收购IBM的PC业务，全球瞩目，接下来能不能顺利过渡，最终能否达到有效融合，是陈绍鹏不得不面对不得不解决的问题。

　　“去年10月份到现在，我们圆满完成了全部的整合和融合工作，当然，这项工作是非常有挑战性的；另外一项，就是培养国际化的团队和国际化的人才，这两项工作在我这里，都排到非常高的优先级。”陈绍鹏说。

　　面对这场惊天并购，陈绍鹏做的第一件事，就是带领自己的团队设计好融合战略和融合之后的市场战略。“没有一个战略指导，你很难去设计未来的融合之路。这件事情，在咨询公司的帮助下，我们很早就开始了。”

　　第二件事情，有了融合战略之后，陈绍鹏要做的事情就是带领大家设计出未来的组织架构和未来的流程。“第二个阶段，特别是在末期的时候，我们完成了特别重要的一件事情，就是实行了信息系统的整合。因为我们有一个共同的业务战略，有一个共同的组织，如果没有一个很好的IT信息系统支持下的顺畅的流程，就没有办法很好地实现业务融合，也很难将业务的绩效做出来。”陈绍鹏带领联想中国的团队做了一件在联想发展历史上非常重大的事情，他们仅仅花了45天的时间，就完成了联想大中国区的流程系统，对全球的流程系统整合起到了非常好的标杆作用。

　　在变和不变之间拿捏

　　世界知名企业之间的并购，失败率超过一半，其中文化整合出现问题又是导致失败最主要的原因，团队融合尤其敏感和复杂，处处充满挑战，陈绍鹏深知这一点。

　　“要做好这件事情，我认为有几点很关键：首先从战略设计来讲，我们是双品牌战略，这样的一个战略设计使得我们的组织和队伍的搭建，既有变化，又不至于是惊天动地的变化，没有变化不会有新的东西出来，如果变化太大，所有的人都在适应所有东西都在变的一个环境，是非常危险的。”

　　于是，联想决定运行一个双品牌，将很多的竞争力平台共享，部分偏向渠道客户端的东西相对独立，整个团队虽然感觉面临很多挑战，但是有很多东西继承的比较好。

　　“第二，我们在前期进行了精心的策划和设计。我亲自参与这个以HR领头的团队，从IBM过来的每一个人和每一项跟这些人有切身利益关系的政策，我们都做了一个映射。你知道，原来IBM有一套，老联想有一套，你很难一步过渡到完全一样，因为两家公司过去差距比较大。所以，每一个项目我们都要一条一条去斟酌。”

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