|
张维炯：民营企业如何走向世界
——抓住与跨国企业合作的机遇
张维炯/中欧国际工商学院教授、中欧学院中国民营企业研究中心主任
一、 我国民营企业的现状
自从1978年实行改革开放以来，我国的民营经济得到了极大的发展。据统计，截至2001年底，我国的私营企业已达到202.8万户，从业人数2253万人，产值1.83万亿人民币，从业人数和产值分别占全国从业人数的3%和GDP的19%，为推动国民经济的发展起到了很大的作用。在提供就业机会和为地方政府提供财政收入方面，民营企业的作用也不可忽视。在过去五年中，私营企业和个体经济就业增加约为1500万人，其中相当一部分是用于吸纳安置下岗职工的。另外，在大多数县（市）的财政收入中，个体、私营企业税收占当地财政收入的比重已超过1/3，在少数市县超过80%。这对于经济不景气、财政困难、农民负担沉重等问题捆扰的地区来说，中小企业在经济生活中发挥的作用是不言而语的。正像江泽民总书记所讲的，“非公有制经济在发展生产力，增加就业，满足人民生活多样化的需要等方面发挥了重要作用。”
加入WTO以后，我国民营经济的发展进入了一个更加广阔的空间。目前我国政府已经制定了民营企业促进法，为民营企业提供了一系列政策，包括公平、公正、公开；行业准入开放；对已经向外国资本开放的领域，原则上尽快对民营企业开放；对其他合适开放的领域，要调整产业政策逐步开放（如银行、增值电信市场、货物代理业、汽车行业）。所有这一切都为民营企业提供了公平竞争的机会。民营企业的发展机遇来到了。可是，民营企业是否能够抓住机会发展壮大？如何发展壮大？这是很多人所关心的问题。
绝大多数的民营企业是中小型企业。这些企业能够在市场竞争中生存，表明这些企业虽然小，但是很有生命力。这些企业常常有自己独特的优势。第一是劳动力成本低。中小企业可以使用大量农村的闲散劳动力，成本基本上可以达到最低。第二是对市场反应快。由于这些企业的创业者长期从事自己最擅长的行业，对业内的细节问题了如指掌，而且企业规模小，企业能够根据市场的变化及时做出反应。第三是企业独立性强。企业的领导人对企业有着绝对的控制力，企业目标明确，企业主具有很强的主观能动性，管理层几乎没有委托代理和激励机制的问题。
有了这些优势，民营企业有了一个生存的空间。但是如果要在激烈的市场竞争中要长时间的生存，这些条件还不够。实际上，目前大量的民营企业在竞争中遇到了问题。由于没有经济规模，单个民营企业的劣势是非常明显的。我们来分析一下企业的价值链。
二、企业的价值链分析
从中小企业价值链来看，企业的主要成本发生在以下几个方面：原材料购置；加工设备购置、厂房；加工成本（劳动力成本、机器折旧、质量控制、管理费用等）；销售成本；产品开发。
在原材料购置方面，由于单个的民营企业购买的量较小，很难拿到好的价格。
在加工设备和厂房上，由于没有批量，企业往往不敢做大的投资。企业面临设备闲置的风险；另一方面，在市场机会较好的情况下，企业又没有能力抓住机会。
在劳动力成本上，民营企业是有优势的。民营企业可以使用农村的闲置劳动力，这样可以把劳动力的成本压的最低。
质量控制上，民营中小企业也遇到了问题。由于缺乏必要的技术和控制手段，大多数企业的质量不稳定，影响了企业的声誉。
销售成本。中小企业一般没有完善的营销网络，也缺乏市场策划。由于实力的限制，企业无法形成市场规模。另外，企业必须保持一定程度的费用和保持一定数量的销售人员。
产品开发。几乎没有产品开发，大多数企业是模仿或仿制。
除了这些问题以外，民营中小企业还有以下问题：
品牌形象。中小企业要形成品牌形象难度很大。广告、市场推广、销售渠道等都要花费大量的投资。另外，由于没有经济规模，光从产量上来看就无法形成一个品牌知名度。
没有能力进行新产品的开发与创新。企业必须生产出适销对路的产品以满足消费需求；另一方面又要通过产品创新去刺激新的消费需求产生。因此一个成功的中小企业不仅要生产适应一个时期的产品，而且要对未来以及客观多变因素进行合理的预测和有效的决策，对创新进行超前性的准备。这迫使中小企业不断进行产品开发和创新。这要求企业内部长期保持研究和开发工作。对于独立型小企业，一般企业所有者又身兼企业的经营任务，同时，所有者本人还是工程师或科研人员，已经没有精力来从事产品开发工作；对中型企业来说，如果在企业内部设立研究开发部门，这会带来成本的增加。
企业决策和管理。企业管理包括企业的经营理念、经营战略、经营预测与决策、资金运营、成本控制等等。独立型中小企业虽然非常灵活，但是大多数企业没有雄厚的管理人员队伍，只能注重单一的生产管理，缺乏复合的企业管理。对制订经营战略、经营预测与决策等等一系列环节往往力不从心，决策成本较高。
资金。中小企业资金匮乏、融资困难。这是企业发展中一个无法逾越的瓶颈。
人们在评论民营中小企业时，常常把劳动力成本低和决策机制灵活看成是他们的核心竞争能力。从小企业的价值链来看，小企业的加工成本很低，有些已经低到可以和任何企业相竞争的程度，尤其是劳动力成本上。但是在其他方面，他们并没有优势。由于市场交易成本高，企业的总成本并不低。在低端产品市场，在大企业不愿意进入的行业，民营中小企业有着成本的优势；但是在中高端市场，在市场容量比较大的行业中，民营企业的劳动力成本优势就不能抵消其他方面的成本劣势了。因此，扩大企业规模，减低整个企业的经营成本，靠自身的高效率来提高竞争能力，这已成为民营中小企业的当务之急。
但是，随着市场经济的发展，市场上的竞争者越来越多，竞争越来越激烈，靠传统的资本积累方法要把民营中小企业做大做强越来越难；实际上，民营企业的规模较小，实力不够，没有经济规模，缺乏市场营销网络。在很多情况下，由于小企业本身的弱势，大多数企业还没有做大就在市场上消失了。
民营中小企业怎样才能面对日益激烈的竞争？在面临跨国企业大势进入我国市场的形势下，该运用什么战略才能使得民营中小企业能够有一个发展？企业有很多发展模式。抓住市场机遇，自己发展是一种模式——福耀玻璃；组成虚拟集团，集体发展——温州企业的例子（德力西、天正集团）。和大企业合作，在与大企业合作过程中寻求发展也是一条道路。
三、大企业的运作模式
一般来说，在大的跨国企业的周围，有很多中小企业为其提供配套服务。大企业只把自己的核心能力集中在技术难度最高，附加值最大，有经济规模效应的那部分业务；对批量小，附加值低的业务，都是由其他企业为其加工，提供另配件，或提供服务。有的企业还会进行全球采购，以降低它的成本。
日本的大企业盛行“下请制”。实行以大企业为顶点，以众多专业化生产的中小企业为基础的垂直型协作生产体系。在“下请”体系中，大企业通过向中小企业提供订货、技术指导和信用等方式，将中小企业纳入自己的生产体系，而中小企业一旦成为“下请”企业，则在大企业的监督、指导和扶持下专门为大企业生产零件或提供某种服务。大企业与“下请”企业通常不存在持股关系，并且与“下请”企业的交易凭借相互的信赖，具有高度的非契约性。大企业与“下请”企业以“风雨同舟”的方式长期共同应对和分担市场风险，而“下请”企业也获得大企业的所有零部件供应。人们认为建起从生产零部件的中小企业一直到完成最终产品的大企业的“下请”体制，可以大大提高产业链的效率。在日本的制造业中，有一半的中小企业是大企业的“下请”企业，在机电、汽车、机械等行业中则高达80%。
那么，为什么众多巨头热衷于把自己的部分产品交给别人生产？这实际上是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，为企业谋取最大生存空间的一种企业战略。首先，生产外包是公认的一种行之有效的降低成本的手段。越来越激烈的市场竞争，要求厂家能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。由于技术的高速发展，大规模生产时代正在逐步向个性化定制时代过渡，企业的关键资源也由资本转向信息、知识和创新能力。这样，企业能否真正获利，在于它组合资源能力的高低，很多企业都采用借用外部资源的方式来提高运作效率。
其次，其每一个企业的发展取决于核心业务的成败。大部分企业都有其核心技术、产品和市场定位，企业把部分的生产业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。尤其是那些产品单位价值高、资金占有量大、供货形势波动大、技术更新快和对供应链管理有着更复杂的要求的产品。所以，供应链上的企业分工合作、协同预测、协同供应、协同研发，以最短的时间推出新产品，是企业生存之道。
而成为大企业的配套企业，中小企业可充分利用大企业在人才、信息和研究开发方面的优势。由大企业进行市场调研、信息搜寻、科研开发和产品设计，根据大企业的要求专业化地生产某种产品。既减少成本，又能迅速提高企业的专业化生产水平。
中小企业成为一个或多个大企业的配套企业，则所生产的产品有了固定的分销渠道，且将生产的盲目性和未来产品市场的不确定性降到较低程度。
如果成为大企业的配套企业，则可以接受大企业的经营指导，在大企业的经营战略目标下运作，更快地向科学化管理靠近。
配套型中小企业可以大企业作为贷款担保，这会较独立型中小企业更易筹集资金，且会得到大企业在资金上的帮助。
可见，大企业和中小企业合作是一个双赢的合作。
四、中国中小民营企业的发展机会在哪里？
改革开放以来，我国引进了大量的外资。世界500强企业中，大部分都在我国进行了投资。据报道，我国已经成为世界上最大的外资吸引国。
跨国企业到中国来投资，看中的是中国巨大市场潜力、蕴藏着丰富的自然资源和人力资源、低廉的劳动成本、日益完善的基础设施。由于中国大陆投资环境的不断改善，很多大企业，如美国戴尔电脑公司、荷兰飞利浦半导体公司等一些跨国公司，已相继把在亚太地区的业务重心或研发中心转移到中国大陆。英特尔公司的首席执行官克雷格·巴瑞特（Craig Barrett）呼吁其在亚洲的其他企业加速战略转型，将低成本的产品制造业转移给内地，而将自己的产业重心转移到研究和设计方面。
跨国企业的国外投资也有其内在的因素。一是发达国家劳动力成本大幅上升。随着人均国民生产总值的增长，劳动者的受教育程度、生活水平、劳动技能的普遍提高，劳动者的报酬不断攀升，劳动力成本显著上升，造成发达国家中小企业的成本大大增加。劳动密集性行业更是首当其冲。第二是土地资源有限与地价上涨。像日本、韩国、新加坡和台湾、香港这些国家和地区，土地资源十分有限，且经过多年的发展，可供利用的土地更少，造成企业取得土地资源十分不易。房地产暴涨、土地价格暴涨，加大了企业的运营成本。这些因素都造成了资本流向的改变。
大企业在自己的生产加工部门都有相应的另配件供应商或配套服务商。这些另配件供应商或服务商往往很多是中小企业。例如，为日本索尼、东芝等大企业配套的有成千上万的中小企业。但是在对外投资上，大企业由于资金实力雄厚，信息充分，有能力及时在世界各地寻找合适自己的投资机会。然而，为其配套的中小企业就不一定有和能力跟上大企业的步骤, 及时地在世界各地为大企业提供另配件的配套。有些企业，如台湾的一些企业，在大陆投资时把配套企业也带来了。但是更多的企业则只考虑自己的经济利益，他们不会等待配套企业全准备好了才来投资。因此，这就为中国的民营中小企业带来了机会。
民营中小企业有劳动力成本低的优势，有些企业还有现成的设备和生产产地，但是缺乏的是技术和know how，以及为大企业配套的经验。如果国外的大企业配套商和国内的民营企业能够携手合作，那将为国内的民营企业提供非常多的发展机会，还会提高民营中小企业的管理水平，技术水平，产品开发能力，和适当的市场信息。
在市场竞争日趋激烈的环境中，中小企业能否保持旺盛的活力，在激烈的市场竞争中长大变强，关健还要看企业自身能否在市场中找到立足之地。日本的企业很少搞小而全，它们往往与大企业合作，根据资金、设备、人才、技术、商品的不同，实行垂直分工或水平分工，把产品做精、做细、做专、做深，如果一个企业做不到精、细、专、深，那它注定是要破产的。日本中小企业的经营是一个成功的典范。它们虽然各有雇诀窍，但都有一个共同点，就是发挥了中小企业的优势，在专业化、社会化分工中，凭借着精、细、专、深的经营之道，创出了高质量、有销路的产品，从而确立了大企业不可替代、不可动摇的地位。
从国际经验看，任何一国支柱产业的发展都需要众多中小企业为其提供配套服务，从而带动一系列中小企业的发展。在企业配套生产方面，日本创造了中小企业与大企业配套生产的典范。日本中小企业与大企业的承包关系具有多层次性，一环扣一环，形成金字塔型系列化生产体制，密切了中小企业与大企业的合作，使中小企业具有规模效益，增强了中小企业的竞争力。另外，相对与国外的企业，国内中小民营企业的低劳动力成本是非常有竞争能力的。只要有国外的市场信息，产品标准，适当的进出口规范，和有关的法律规定，民营企业的产品在中低档市场应该是有竞争能力的。
海外的华人如何来帮助国内的民营企业呢？可以是通过提供信息交流来为双方的中小配套企业形成合资企业架建桥梁；也可以为国内的企业出口提供信息服务，提供市场渠道，法律信息，等等。
|
