1977年中国正式恢复高考，两年后我参加了高考，那时的高考路是真正的“独木桥”，对专业等各方面都没有太多的选择，最后被华南农业大学畜牧兽医系录取。所谓干一行爱一行，四年的大学生涯，令我对搞畜牧和营养研究越来越感兴趣。1988年在深圳农科中心工作五年后，为了了解国外更多知识，只身留学澳大利亚，一去就是10年。期间在悉尼大学获取博士学位，并成为澳大利亚科工组织科学研究员；于1995至1996年间攻读工商管理（MBA）课程，获硕士学位。
    
    在科学上所取得的成绩，并没有真正实现我个人的目标及愿望，回国创业，将技术带回祖国，用自己的所学报效祖国才是我的真正理想。
    
    我终于在1997年回国，加入世界著名的跨国公司罗氏（Roche）公司并担任中国地区精细化工及维生素市场技术经理；负责维生素，酶制剂及其它饲料添加剂产品的营销，技术推广及技术服务。指导全国许多大型饲料企业及养殖场的配方技术饲料生产及饲料管理。曾在许多专业期刊发表过《饲料营养对仔猪生长的影响》、《仔猪饲料的营养及饲料原料的考虑》等多篇文章。在此期间，协助罗氏公司全面推广维生素，促使罗氏公司的维生素在中国市场的业务量每年以30%-40%的高速增长，将罗氏公司在中国维生素市场占有率推至55%的高峰，年销售额约为1.5亿美元。
    
    1998年8月，我加入世界著名的饲料公司英国ABN集团，任该集团海外业务技术总监并担任该集团在中国最大的合资企业辽河—ABN集团常务副总经理；负责ABN海外公司的技术管理，包括饲料配方设计，质量管理，市场营销策略的制定，采购管理，市场技术服务以及辽河-ABN集团的管理等工作。英国ABN海外公司及属下合资企业在中国共有4家合资企业共7家饲料厂，员工为1400人，1999年饲料产量为44万吨，销售额约为8.5亿元，其中85%销售额来自辽河ABN集团。ABN海外公司的业务包括饲料、绿色食品及饲料添加剂。在ABN任职期间，我通过技术使产品的营养合理化，提高了质量的稳定性及产品性能，使每吨饲料的原料成本降低约50-70元/吨。
    
    2000年11月，我被聘请担任中国第三大饲料集团——山东六和集团的执行总裁。主要负责由董事会制定下的日常经营管理工作。山东六和集团有限公司2000年饲料产量为80万吨，业务包括饲料，肉鸡生产一条龙贸易，兽医蛋品加工及种猪，2000年的总产值为28亿元，员工约为6000人。
    
    从1997年回国后的几年里，我不但将国外的技术传授给国内同行，更重要的是提高了自己的经营管理能力，所以，在了解国内市场后，决定回到家乡东莞，走出在家乡创业的第一步，成立东莞兴业生物科技有限公司。
    
    一年多的实践证明，创业之初必须认清理论与实践，因地制宜，否则会走很多弯路。公司建立之初，我们很天真的认为刚毕业的大学生是一股新生的动力，对于做销售是必要的条件，但却忽略了他们的市场网络与市场经验，市场开拓并没有达到如期的理想，而且还浪费了很多资源。直到去年5月份，开始起用一些有经验、有网络的业务员，才逐步增加公司产品在市场中的占有率，但公司的发展也因此而延误了。所以作为一个创业者必须将理论与实践相结合。心中的理想与目标是很壮观，但一定不要与现实脱节。
    
    资金是一个企业的血液，是企业生存的根本，所以保证资金的安全、正常运转，同时加快资金周转率，是一个企业盈利的关键点。在这方面，我们通过多方面参考，制定的一系列的客户资信评估体系，由专人负责评估，以确保将公司资金的风险降到最低。对于我们饲料行业，由于养殖周期的限制，导致长期以来都以赊帐为主，现金销售几乎是不可能，但是我们建立现金最低价，把现金销售与赊账销售的价格拉开，同时采取很多优惠政策推动现金销售，让客户慢慢转变过来。这样既为我们的客户节省了很多利息开支，还加快了我们的资金周转，降低了资金风险。另一个控制是商品库存控制，我们建立最低安全库存，尽可能减少资金积压。
    
    建立技术服务型的销售团队，是企业生存的命脉。产品要提高它的附加值，除了包装外还需要贴身的技术跟踪服务以及与客户建立良好的关系，协助性的营销体系建立是我们公司2003年重要的营销策略。通过与客户建立长期稳定的协作关系，可以稳定我们的客户，还可以通过原有客户的推荐获得更多的新客户，而且也提高了客户对我们产品的忠诚度，所以技术服务型的销售是我们的必走之路。
    
    一个企业要发展，人员的培训是关键。我始终认为如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？例如我们公司在中层人员管理上，理论上可以用各种条条框框的管理制度。但实际上，对于我们公司，人员来自五湖四海，而且每个人都具有很强的能力，要统一起来发挥他们的团队合作精神并不是各种制度可以做到的。所以在去年我们花费了几万元去请了专业的培训师对公司主管以上的人员进行了“计划与实施”、“团队精神”等课程的培训。结合我们公司的实际情况，让每个主管都知道自己的职能范围，并在开展工作时建立及时有效的沟通，从而减少很多资源浪费。所以我们对员工的培训投入了大量人力、物力、财力，我们公司在今年的财务预算中就打入了30万的培训经费，目的就是为了提高在竞争中的胜算，培训员工的应变、适应和创新能力。而开展一项员工“终身学习”运动，建立“学习型团队”，目的是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富。惟有如此，才能在瞬息万变的市场上稳操胜券。
    
    经过全公司人员一年多的努力，我们在高明和东莞建立两间分公司，逐步在市场上建立了公司的形象及产品品牌。2002年全公司实现销售收入4260万元，创税利70万元。2002年5月，还在高明建立两个年产万头出口肉猪的大型养殖场，作为新产品开发研究试验基地，同时每年为珠江三角洲及港澳地区提供2万头生猪。（作者为东莞兴业生物科技有限公司董事长兼总经理）
    
    个人简历：王耀辉，男，生于1963年，毕业于华南农业大学畜牧兽医系，1992年获澳大利亚悉尼大学动物科学系博士学位，后在澳大利亚联邦科工组织人类营养部进行博士后研究，并于1997年获澳大利亚阿德雷特大学MBA学位。现任东莞兴业生物科技有限公司董事长兼总经理。
    
    公司简介：东莞兴业生物科技有限公司成立于2001年7月，是由（香港）活力科技有限公司与内地企业共同创建的中外合资企业。
    
    电话：0769-2652120；传真：0769-2652122；E-mail:alexwang@163.net