企业的发展壮大离不开人才，既招来人才，如何让每个员工忠诚于企业、全心效力于公司？李光前采取了员工待遇制度化：年终花红（奖金）制、终身雇佣制、退休“保养金制”、“居者有其屋”制等，体现了温馨的“人本”关怀。
    
    南益历来以发放丰厚的年终奖金著称。该集团规定，每年提取盈利中的20%作为员工花红。1950年，南益获利逾5000万元，分给员工的花红总额超过1000万元，当时，南益员工有5万人（东南亚有30万人靠南益吃饭），有的获得数十万元，有的得到相当于3年的薪金，最高的拿到300万元。对业绩不佳的分行或胶厂，每位员工到了年底，仍可拿到相当于两个月月薪的花红，待扭亏为盈的当年，再从该年度应分发的花红中，扣除以前先预发给职员的花红总数，剩余的即当年度的花红。故而，这种年底发“大红包”过新年政策，造就了不少千万富翁职员，这是南益企业王国历久不衰的制胜法宝之一。
    
    南益的每位员工，都拥有自己的房屋。按照规定，南益以免息贷款方式，将大约3年薪水总额，借给职员购买房屋，屋契的业主是公司的名字。公司不扣职员每月薪酬，只是从年底花红中扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止。当有的职员辞职时，则须将房屋贷款一次还清，公司才将屋契“过户”到个人名下。这样，如果职员要另谋高就，往往要筹一笔巨额款项还公司，才能当业主。
    
    供职于南益的员工，除了舞弊营私或犯下极大错误，是不会被开除的。这种终身雇佣制度，到了55岁，身体健康者，仍可在公司内服务，但年迈者则劝其退休，安享天年，每名退休者每月可领到在职时的一半月薪，称为“保养金”。到1951年，改为雇员公积金制度（较新加坡政府实施公积金政策，早了3年），即每个雇员每个月从薪金中扣出5%，资方即出10%，这些钱存入一个银行特别户，由各行政区的总经理保管。到后来，新、马相继实行雇员公积金制度，这笔公司保管的保养金，就全部转入职员个人名下。
    
    有了这些闪烁着人本智光的制度关爱，劳资关系融洽，员工有了归属感、稳定感，在气顺心齐情洽中全力以赴。因而，在新、马橡胶界中，流传着一句口头禅：“没有人有本领挖走南益的职员。”进入南益的员工，往往从一而终，至死不渝，成了“打死不走”的人马。此外，光前对招聘员工极为重视，都要亲力亲为，再忙也要参与招聘。他还鼓励员工自行创业，有了一定规模，最后在大一统中，纷纷投入南益的怀抱，成为其产业链中的子公司，这也源于李光前的好机制和人格力量。
    
    反观已迈入21世纪的打工环境，企业主靠押钱留人，设法掠夺打工族的血汗钱，在广东、福建，恶意欠薪均在4亿元以上，致劳资关系剑拔弩张，每逢春初，转而他投，别图良贾，熟练工闹“春荒”，企业主终于尝到苦果。
    
    家族企业航舰如何才能长盛不衰、永不沉没，如何牢牢控制在自家人手里？李先生目睹了太多的“富不过三代”的家族悲剧，也了解许多纨绔子弟恃富而骄导致败身毁家、终而销声匿迹的事例。他以一个现代企业管理者的缜密思考，对南益公司作了相当完善而至今仍有借鉴意义的制度建设、制度设计和制度安排，如把所有权和管理权分开，既可罗致人才，借才生财，又避免了所有权与管理权纠缠不清的弊病。南益特地发行了管理股，它有别于南益的普通股，只有拥有管理股的股东才能参与议决南益大事，且在选举董事时，管理股每股可抵4票，而普通股仅充抵1票。这个规定，南益集团逾99%的股权掌握在李氏家族人手上。1964年，垂暮之年的李光前，把他名下的全部南益股权，悉数捐给李氏基金会。李氏基金会是南益集团最大的单一股东，在南益股份中占48%多。李氏基金会是一个法人性质的信托基金，无人可变卖、抵押、赠予其资产。这种制度设计，有效地防止因出售股权而使南益大权旁落外人手中，也可防止后人因析分、变卖家产而使南益走向溃散，也规定了儿女后裔以家族利益为上的行为准则，并进而形成一种以家族资产为圆心的凝聚力。
    
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