／ 李中强 邓梅芳
    
     在华侨城采访的第一天，我们就听说总裁任克雷是一位颇具亲和力和幽默感的领导，“有个人魅力”这句话在不同的人、不同场合听了许多遍，这使我们产生迫切愿望——见见这位“华侨城城主”。第二天，当我们听到“任总从欧洲考察刚回来”的消息时，感到很有“缘”。
    但没有想到，约见任总的过程显得很周折，一度曾我们产生疑问：华侨城老总的亲和力来自何处？但见到任克雷总裁时，疑虑马上烟消云散了——
     “作为一个做企业的人，我总希望出面谈话能谈一点有用的东西，翻来覆去讲老观点，没有任何意义。我个人要是能够拿来作一点文章，就应该有一点火花，至少能够对别的同类的企业，或者说对类似象我们这样的国有企业有一点启迪，否则的话，泛泛去写，象广告似的，我个人不太喜欢。”
     我们发现，在与任总的对话中，感到他头脑在一刻也不停地思索着……
    
    积累挑选“靓女”的资本
     问：从1993年你上任至今，华侨城取得了进一步的发展，相继进行了产业结构和组织架构的调整。华侨城集团从拥有遍及20多个行业的100多家企业，到今天的家电、旅游、房地产三大主业，确定了“国内一流知名企业”这个基调，实现了一次关键性的飞跃。这些杰出的思想与观念是如何产生的？
     答：这些想法的来不源不外乎两个：理论和实践。
     从理论上讲，我们研究了全世界的前一百名或者说五百家大企业，发现了一个规律，就是说所有成功的企业，它的专业化程度，或者说它的主业都超过50%以上。这也就是说成为有市场经济规模企业，它的主业必须能占到一定比例。你象WalMart就是做百货的，迪斯尼就是做旅游的，我们听没听说过迪斯尼还去经营飞机，还是去搞家电呢？那么松下、索尼、东芝、IBM它们都是在某一特定领域发展。所有这些企业的份额，足可以占领一个地区，一个国家或者是一个国际市场。
     深圳特区的企业，由于发展初期工业特别薄弱，所有的企业结构搞的都是五花八门，工农商学，什么都有，当时排名综合实力强的大企业上市的时候，都宣传自己的企业，工业、商业、房地产、金融、旅游……这样的企业开始是可以的，因为有特殊的政策支特又有特区经济的优势，但当优势已经普遍化以后，特殊政策消失的时候，专业能力的作用就显示出来了。内地的很多专业性很强的公司都赶来了。特区的企业如果不进行这样的专业调整，集中发展，就没有竞争能力了。
     再一个就是自身的实践。我记得1993年到华侨城的时候，非常希望能够搞几个大项目，我们的目标都是瞄准国际跨国公司去谈，但谈得结果就发现别人是专业性很强的公司，我们只有土地、银行的贷款，但没有跟他相配套的一系列系统，等于你在招商，做政府部门该做的一些事情。谈来谈去就是谈不拢。这些跨国公司进入中国后，它选中的是你现存的优势，厂房、生产线等，他想改造你。它进中国市场以后寻找的是现成的啤酒厂、现成的汽车厂、现成的机械加工能力。我们当时象熊瞎子掰包米，谈一个扔一个。后来我就总结了一个口号，我在大会上讲：漂亮的姑娘那么多，真正做老婆、做太太的只能有一个！就是说一定要选出主业来，才能够站稳脚跟。实际上我们从1994年以后，就比较集中地搞三大产业，不断通过技术进步来提高产业的层次。当现在每一个主业占据同行业前几位的时候，我们就有了更多的挑选靓女的资本了。我们现在要进入高新技术产业的时候，也有了一个强大的产业依托，这个时候可以挑选和我们的产业相关联的新的高科技项目。
    
    我们每天都在“跑步”
     问：在华侨城这几天的采访中，我们发现华侨城的领导层有很强烈的危机意识，比如您曾经提到，房地产发展虽然不错，但我们只有近5平方公里的范围；旅游也要接受落户香港的迪斯尼的挑战……这种危机意识到底源于何处，领导层想如何应对它？
     答：我个人觉得危机意识实际上就是市场意识，当你一旦把你的企业和你本人放到市场的时候，你就发现你每天都需要拼搏，因为市场本身就是竞争。当领导层已经有市场这个概念的时候，就是把本人放到市场这个考场中去锻炼，如果没有市场意识，那只是一种行政领导意识或说是官场意识、小生产意识，这都无法面对未来。
     市场每天都在变，今天，你可能领先了，明年别的企业可能就追上来了；今天你在中国的市场领先了，那么你的对手就会变成国际上的竞争对手。其实象我们现在这样有200多亿资产、100多亿销售额的企业，在这个时候进入到了一个难点，这个难点就象跑万米长跑的时候，跑到五、六千米时候出现的极点。你要克服过去，就可能成为规模更大的企业，克服不过去，稍微放松了，一个大企业两、三年过去以后可能就倒了。所以我们现在做企业做到这个时候，一刻都不敢停了，逼着你跟着市场经济这个浪，一浪一浪地往前走。在内部进行机构改革、优化产业结构。今天你生产家电，占据了国内第一、二名，那么明天你怎么办？当家电这个市场慢慢趋于饱和，你没有新产品的时候，明天你可能就面临着没有饭吃了。今天我们就要为未来的发展储备足够的粮食。
     我们认为，企业的发展，必须是一代人一代人往前推的，就是说每个时代的精华，他只能解决他那个时代中的关键问题，要想使企业发展下去，必须有后来者跟上来，去解决企业今后发展的关键问题。就象一个人永远唱不了所有的戏，你只能唱一段主角。这次集团组织架构调整方案，目标之一就是培养更多的年轻人，把接力赛跑好。我们领导层有一个共识，就是说其实我们在这个企业里选人的责任更大，有的时候比选一个产品，比选择一种改革方案，可能更有实质性的意义。我们企业里一代一代的年轻人都接上来了，这就是我们今后发展的非常重要的基础。
    
    总要有一批企业去趟路
     问：华侨城作为一个国有企业，它所遇到的问题在国有企业当中是否具有普遍意义，而它在十五年发展历程中取得的经验，是否具有借签意义？
     答：我总觉的，我们过去指导国有企业的一个毛病就是总想通过总结一些经验来下文件，以这些文件作为一种规矩来指导大家，实际上企业所遇到的问题，不同行业不同地区，不同的阶段，都是不同的。
     每个企业发展的阶段不同，它的机制改革的程度就不同，所面临的问题也不同。比如深圳特区的国有企业，实际上已不是人们传统概念上的老国有企业，经过中国改革开放20多年的洗礼，特区国有企业是新型的国有企业，它在机制方面、人事方面、产品开发方面、企业管理方面已经动了较大“手术”。对一个已经有了市场份额、有了自己的管理队伍、有了自己的机制的国有企业，它最大的问题就是进一步加快制度改革的问题；对于现在还没有产品，连自己过日子都受到威胁的企业来讲，首先是要确定它的产业地位，它的产品的市场份额。不同类型的国有企业，它的行业不同，它所面临的问题也不同。对每个行业、每个地区、不同类型的国有企业作诊断，然后根据具体的问题来找应对措施。
     很多人都在问我，你们康佳请麦肯希做组织架构、华侨城请科尔尼作方案，到底适不适合中国的企业：我说又适合又不适合，那关键看你这个企业现在需要什么？如果还没有找到市场定位、主导产品，他去做一个再完整、再美好的组织架构、再好的激励机制也没用，只有当你已经超越了一个发展阶段，解决了定位、发展方向、市场份额的情况下，你需要继续深入下去的时候，你可能才需要一些其它方面的改革。
     问：华侨城给人的感觉是，它总是超前的。在国家提出西部大开发之前，他就在陕西、重庆建立了自己的生产基地；去年制定的《华侨城宪章》又成为众多国有企业中的第一本宪章；现在内部架构又在调整。为什么华侨城总能先走一步？
     答：如果说我们能够比别人稍稍超前一步，有一点非常重要，那就是华侨城的领导集体比较清醒、冷静。就是说，当什么特别热的时候，我们也没有去跟着去热，当经济环境比较淡的时候，我们也注意去抓住时机。此外，我们的这个领导集体比较注重向国际化的方面看齐，比你关起门来自己做要快得多。
     有的时候一个问题讨论来讨论去，争执不下，很大的原因是我们的观念受到了限制。你觉得已经下了很大的决心、迈出了一大步，实际上离国际化企业的做法还相差甚远。那干脆就把国际上的现成的办法拿过来，认真地去研究，模仿。比如说我们请科尔尼、麦肯锡做策划，很多人直接对我说：你拿美国的方案，你国有企业做不到！我们给他回答：我只要做到30%就前进了一大步。
     有一些我们的确做不到，但是要先做起来等待时机，行动是最重要的。这同时就告诉国有企业，实实在在地做是必须的。回过头来我们看中国的改革，现在做的每一件事拿到十年前，都是革命性的突破。我们也可以想象再过5年、10年，对于中国企业来讲，今天做不到的事情，到明天会是一种很自然的存在。总要有一批企业去趟路。
    
    “插足”于高科技行业中
     问：我们发现，华侨城集团正在把注意力更多地转向高科技领域，比如通讯、网络、数字化家电等。就通讯行业来讲，际市场竞争非常激烈，同时科技化的含量也不断地在增多。那么，面对强大的竞争对手，康佳如何游游刃有余地发展？
     答：竞争激烈是不争的事实，但正因为市场大，才有竞争，我们正是看到了它未来的发展潜力，通讯这个行业会比传统的家电业具有更大的市场前景，外国的大企业都愿意投很多的钱在这个盘子里，想捞它几勺。对于康佳来讲，这也是一个机会，如果我们在这个竞争如此激烈的环境中没能插进去一脚，没能占领一个市场份额，将来是中国的遗憾。现在比较有抱负的中国家电企业、通讯企业、计算机企业，实际上都在这个市场中拼搏，希望能够通过若干年的积累占领一席之地。
     我们经过认真的分析，认为具备这个条件，也有能力在通讯市场里立足、占有份额。
     问：中国入世已开始倒计时，这也就意味着，华侨城集团面对的将是更强有力的对手，那么未来的华侨城如何与之对抗？对抗的自信又来自哪里？
     答：中国入关，有人说这好比红军经过两万五千里长征已到达吴起镇，很快就要进入延安了。入世对于中国大国企来说应该是越早越好，国际市场的竞争、全球经济一体化是不会等待中国国企改革的进程的。华侨城集团公司这十几年的竞争经历早已“模拟”了入世后的对抗，我们的市场份额已足够大，入世后足可与跨国公司对抗。
     中国国有企业所经营的行业，比如说家电、旅游行业，实际上已经有了竞争的心理准备，也已经在实际的市场竞争中积累了与跨国公司十多年对抗的经验。中国的家电市场也好，通讯市场也好，跨国公司早就进来了。实际上，他们早已把中国市场作为国际市场的一部分了。在这一过程中，我们发现，只要我们做得好，就会一点点把我们的市场份额做大。那么，中国的家电，不管是白色家电，还是黑色家电，经过这些年的市场竞争，中国的民族工业在中国的市场份额已大到足以和跨国公司对抗了，而且现在做得好的企业，如海尔、康佳已在占有中国市场的前提下，开始部分向国际市场发展，与国际对接。可以说，中国这部分产业或大型企业已经有了与国际企业同台相拼的心理准备和市场实际操练经验。
     入关以后，对于中国的大型国有企业与其说是市场的竞争、技术的竞争、产品的竞争，不如说是制度的竞争。制度竞争的胜败又直接取决于人才的竞争。能否留住人才决定着企业的产品开发、技术走向。也正是出于这点考虑，华侨城集团公司非常着急，如果我们在制度方面不作大的调整、与国际接轨的话，我们就会处于非常被动的局面。也正因为这样，康佳去年请了国际一流的咨询公司麦肯西来做整个组织架构的设计，今年华侨城集团请了科尔尼管理咨询公司做组织架构、人力资源、激励机制等方面的咨询。我们的目的是希望用国际的眼光来看中国国企将来在国际市场的战略地位和发展前景，把企业改革放在全球一体化的大背景之下来进行。实际上，国有企业改革不是中国一个国家仅有的事情，资本主义国家、发达国家都有国有企业的变革问题。若仅仅把国有企业的问题看成是中国一个国家的问题，这就很难获得更多的经验来搞好国有企业改革。
     在这方面，华侨城集团公司也想借鉴国外的经验，看看国外大企业在这方面是如何做的，借此想改变现有的激励机制，从而留住世界上一流的人才，把世界上一流的人才吸引到中国的国有企业中来。
    
    我们要使梦想成真！
     问：我们已经看到，华侨城确实很美。但她4·8平方公里的地域，会不会限制她的进一步发展？
     答：资源是企业发展很重要的一个条件，但是资源，特别是象这种物质的资源，对于今后企业发展的限制会越来越淡化，将来企业真正的发展资源是人力资源，是智力的资源。我们好就好在，中国的企业最需要土地这种资本资源的时候，我们拥有了，并且很好地利用了，当企业提高到一个新的层次，更多地需要智力资源、人力资源的时候，我们又跟上了形势。
     从康佳的发展可以看出，华侨城没有受到限制。牡康、莞康、陕康……发展都很好，目前我们又在与山东曲阜合作开发旅游项目，房地产这一主业将来也会从华侨城这4·8平方公里走出去。
     问：您能为我们描述一个您理想中的华侨城蓝图吗？
     答：我们其实把华侨城做为两个概念，一是作为地理区域的华侨城，它是有限度的，有边界的，我们想把她建成环境优美的中国南方特区的一颗明星。虽然她只有不到5平方公里，但我们觉得城市建设是没有终结的，可以不断地锦上添花，营造一个21世纪中国人生活居住的示范区。
     华侨城作为一个企业，它又是一个跨地区企业集团。我们希望把华侨城作成中国的一个国际化的民族品牌。在它所经营的领域中，无论通讯、家电、旅游、房地产，它都能够做出响当当产品，让中国拥有世界品牌。
     总之，地域绝对不会阻止我们向外、向前发展的，也许土地是有边界的，但人的思想却是无边界的，那么我们的未来创新也是无边界的。