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陈云水：差异化生存(图文)
2002年9月，上海某酒吧。
陈云水在神情激动地发表他的演讲。对象是他手下从全国各地赶到上海的20多位公司精英。在这样的场合慷慨陈词并不符合陈云水的个性，大多数情况下，他表现的谦和而且有些内敛。
但是，这个时候，阿尔西公司正站在企业发展的十字路口。他们与意大利RC公司的谈判彻底破裂了，已经做了将近10年意大利RC公司空调中国总代理的阿尔西公司突然失去了他们安身立命的资本，在竞争激烈的空调行业他们该如何寻找属于自己的未来？
所有人的眼睛都在盯着公司的创始人兼CEO陈云水。
也许因为酒精的作用，陈云水的誓师大会多少显得有点悲壮。所有在场的人都知道，他们必须自己拯救自己。破釜沉舟，开创自己的公司品牌！那个夜晚他们喝了多少酒，陈云水已经记不清楚，他们依稀记得的是那满酒吧被他们摔碎了的玻璃杯……
事隔多年，再重新回想当时那一幕，陈云水的眼角泛起依稀可见的潮红。
实际上，重新在我们面前回忆这一幕时候的陈云水和他的阿尔西公司已经在工业化空调制冷行业闯出了点名堂，他们拥有北京和天津两家生产基地，并成功挤入了世界著名大公司GE的全球空调制冷最优秀的合作伙伴行列，同时还在为华为、中兴等国内大公司的制冷设备提供全天候的服务，员工也开始由以前的几十人发展到现在的几百人。
“没有那个时候痛下决心，就没有今天的阿尔西公司！”说这话时，一脸落腮胡子的陈云水显得非常坚毅。
借来的翅膀能飞多远
豪言壮语是说给兄弟们听的，路到底要怎么走，还得陈云水自己拿主意。他又一次站在了人生的起点，一如他1992年回国创业之初。
那个时候他不名一文，无论从哪个角度看，他给人的印象都是一个文质彬彬的书生，因为在这之前，无论是在北京大学读书，还是在意大利留学，都始终是在学术圈子里打转，北大地质系高才生的名号与商人的角色怎么看都相差甚远。
幸运女神对陈云水伸出了橄榄枝。他在意大利留学的背景让他机缘巧合地结识了意大利RC集团，并成为了其国内总代理，这是他生命轨迹第一次发生了巨大的改变。
而且在不经意间，这个早期的“海归”还成了时代的弄潮儿。他下海经商的初期正赶上了1993年上海经济摆脱重重阻力，开始飞速发展的时期，市场一片繁荣景象。善于抓住商机的陈云水果断地把业务重心搬到了上海。凭借敏锐的市场嗅觉，他准确地抓住上海急需的一种叫风冷热泵制冷产品。经过与意大利RC集团磋商，对方答应以最快速度满足中国市场的需求。好的市场，充足的货源，让初次试水的陈云水获得了意想不到的成功。
在繁华的大上海掘得“第一桶金”，这大大鼓舞了陈云水和他的团队的士气。这个出生书香门第的北京小伙子开始意识到，自己也可以成为一个出色的商人，这种全新的角色让他兴奋不已。他们开始以上海为基础，业务逐渐扩展到整个长三角地区。到了2002年前后，他们的势力已经扩展到西南、华南、华北……阿尔西的未来似乎一片光明。
但这个时候，阿尔西与意大利RC公司的合作却出现了意外。这就是文章开头的一幕。阿尔西必须用自己的翅膀开始飞翔。然而宣传了将近10年的“我们是意大利知名品牌国内总代”的说法突然成为了过去，大家突然发现自己现在什么都不是。他们能依靠的只有自己，只能创立自己的品牌，从头开始。
陈云水倔强的性格在这个时期得到了充分的展示。他不仅要自己创品牌，还要做最好的品牌，打进国内外大企业的制冷系统的产业链，证明自己。
陈云水和他的阿尔西公司到底该如何迈出第一步？即使是在两年前，空调行业也是公认的竞争最为激烈的行业之一。对于一个2002年才开始创立自己品牌的公司而言，如果找不到好的切入点，机会几乎为零。
“没有走不通的路，没有过不了的河。关键是找到适合自己的发展模式。”陈云水说，“在一个行业里，一个企业怎么去发展，怎么去定位，怎么确定未来战略，这确实是一个问题。”在审时度势之后，脑子好使的陈云水对于第一仗如何打，开始变得心中有数。
他认真分析了空调市场之后认为，家用空调行业已经是人才济济，才俊辈出，以新生的阿尔西的实力，显然无法从中分得一杯羹。必须另辟蹊径，方能绝地逢生。那么，哪里才是阿尔西能生存发展的起点呢？多年来在空调制冷行业内摸爬滚打的陈云水，对这个行业的冷暖已经有了比较深刻的了解，既然家用空调的路不通，为什么不去做那些资金涉足比较少、而利润相对丰厚的工业空调制冷行业呢？
这个想法让陈云水豁然开朗。工业用空调行业市场远未饱和，投资回报率也在15%以上，而且长远来看，产业链的可延伸性也比家用空调要宽的多。大方向确定了，陈云水并不能就此松一口气，他面前的路还很长。
没有过不去的河
“当上帝为你关闭了一扇门，他同时为你开启了一扇窗。”陈云水对此感慨颇多。
就在阿尔西站在发展的十字路口的时候，一个很偶然的机会，陈云水听说GEHC（GE医疗公司）正在中国寻找制冷服务全球合作伙伴，这与他当时发展的主业非常对口，为什么不尝试一下呢？
“当时竞争非常激烈，入围的都是国际空调行业的知名企业。阿尔西进入的时机也不是最好的，我们只有短短的两个月时间来进行准备。”回想那些艰难而充满激情的岁月，陈云水的眉间洋溢着难以掩饰的激动。
然而，事情并不像想象的那样顺利。第一次参加国际竞标的阿尔西的翅膀还是太稚嫩了，他们缺乏大战经验，而且最要命的是他们不知道客户到底需要什么样的机器。第一次把样机拿给对方看的时候，对方没有做任何表示。
这绝对不是个好兆头。陈云水头上的汗都下来了。这个项目对于新生的阿尔西太重要了，他们只能成功不能失败。
回去以后，他们努力研究了GEHC所需各种产品的需求可能，重新对样机进行了改进。两个月后，第二次送检，对方对他们产品性能在短时间内取得这样大的突破深感意外，这次他们提出了一些小的修改意见。陈云水悬着的心终于可以放下来了。
2003年9月，对于陈云水来说，是个值得纪念的日子。在与意大利RC终止合作一年整的时候，他们赢得了GE的垂青——他们送去参加竞标的两种机型全部通过了UL和CE两项标准苛刻的国际认证。阿尔西冲破了约克、开利等知名大企业的重重包围，脱颖而出，正式成为了GEHC的配套产品提供商。
今年4月，在GE美国总部举行的一年一度的万名GE全球供应商评比中，新加盟不久的阿尔西公司荣获了2003年度“技术创新奖”，成为了GE公司18家最佳全球合作伙伴。
“在阿尔西之前，没有人想到中国人的空调会进入GE的供应商行列。这个行当的高端产品曾经一度是美国人、欧洲人的天下，如今阿尔西作到了。”陈云水的自豪之情不亚于黑头发、黄皮肤的中国人刘翔在雅典赢得奥运会110米栏冠军时刻的心情。“现在，GE已经把我们作为他们全球采购的样板，从GE到北京的人一定会来我们公司参观。”
攻下了最艰难的堡垒之后，陈云水的底气更足了，他先后在国内成为了华为、中兴等大公司的制冷外包服务提供商。他们的新业务终于摆脱阴霾，重新拥抱阳光。
管理的演变
员工这样评价陈云水，“他待人宽厚，特别容易认同员工的优点，发现员工的才干和长处，对他使用的人非常信任。”
这就难怪在他开始创业不久，他的身边就聚集了一群与他志趣相投的人。公司的业务因此进入了企业发展的快车道。许多跟曾经和陈云水合作的人，后来都加入了他的团队，这其中就包括现任北京公司的总经理，他最早在重庆代理我们的产品，后来加入了公司，到现在成长为总经理。
但任何事情都有它的反面。过度的包容和宽容在公司成长到一定的时候，其负面影响就出现了。它体现在“人治”上，就是说你所有的东西都是基于你对人的信赖，缺少制度化的东西。尤其是在与意大利RC公司分手后，公司的业务发生转型，开始从单一的销售为中心转变为生产、销售、市场等一条龙式的生产型企业。面对越来越庞大的员工团队，陈云水开始感到了压力。草创阶段的靠哥们义气共同奋斗的管理模式已经无法适应企业的现状。
“阿尔西像中国的大多数中小企业一样都经历了从无到有的阶段。”阿尔西公司的创始人和骨干力量都没有管理的背景，当年大家就是靠着共同为一份事业奋斗的决心摸爬滚打起来，公司的高层管理人员甚至没有人在大的跨国公司工作的经验，也没人读过MBA，或是受过专业的训练。“我们的管理是从零开始的。”
“我们对管理的认识还是有的。”学地质出身的陈云水开始清醒地意识到，公司治理必须提上日程，尽管自己没有时间再获得一个MBA学位。但他还是很留意与他合作的大公司的成功管理经验。比如，早期与意大利RC公司合作期间，他经常有机会接触到意大利人的企业管理经验。后来，成为了GE的合作伙伴后，他又有机会参观GE公司，接触到这个被广泛赞誉的世界第一企业的许多第一手的管理经验。直接与高手过招的好处就是，“通过学习别人的经验，可以加速企业的成长。”通过向西方顶尖企业学习，陈云水接受了很多西方的管理的理念。业余时间，他开始大量涉猎管理类图书，尽量与同行交流来获取经验。
从2000年开始，陈云水开始大量寻求“外脑”支持，他开始有针对性地聘请财务、人力资源以及战略管理方面的咨询专家，对公司的综合治理进行大规模改造。
“阿尔西与其他企业的差异化，还体现在管理手段上。”经过了一系列改造的阿尔西如今已经摆脱制度缺失的窘境，开始进入了良性发展的轨道。
陈云水对此并不满足，他要做的还很多。“市场给我们的时间并不多，阿尔西要尽快成长起来。因为家用空调的今天，很可能就是工业制冷空调行业的明天，整个行业将被几家大的公司所垄断。”
时间上的紧迫性，让陈云水在加速企业管理的步伐，他必须让这个越来越庞大的身躯能够像公司小时候一样自由地起舞。为此，他很早就在公司引入了信息化管理手段。比如，在其他企业还不知道互连网为何物的1996年，开始使用瀛海威的电子邮件跟意大利公司进行业务交流，1998年，当中国互联网开始进入人们视线的时候，他已经在公司内部完成了电子化办公的改造。到了2000年，他们甚至自主研发出了一套用于全国联网的销售管理系统，这个时候，大多数公司还只是听说过用友公司开发出了不错的财务软件。现在，阿尔西正在建立一个全国呼叫中心，而他们的CRM系统也开始在起客户关系管理中发挥作用。
这一切都得益于陈云水早期对计算机的迷恋和他多年的国外留学经验。“永远比你的竞争对手快一步。”这是陈云水对自己的要求。克服了管理障碍的阿尔西2003年的产值是2.2亿元人民币。
唤醒员工潜在的忠诚
刚性的制度，有时候会让人与人之间的距离变得遥远，尤其是管理者和他的下属之间的关系。中国人非常看重的是人与人之间的温情，“士为知己者死”的古训，给陈云水的影响非常大，尽管企业大了，不能用哥们义气这种狭义的精神去管理，但总有一种方式可以让员工感受到来自公司的爱，那就是企业文化。
“我觉得我们在管理上最大的失误和收获都是在对人的把握上，其实管理的核心就是管人，”陈云水说，“如何把人的积极性调动起来，把人管好，把人用好，的确值得思索。”
陈云水清醒地意识到，阿尔西就整体而言依然不算知名品牌，价格优势也不明显，在广告等资源的投入上无法跟大公司相抗衡，这些不利的条件，注定了“这些对销售人员来说都是挑战，”这不仅需要生产技术人员努力生产出技术过硬的产品，更需要销售人员通过自己的努力把公司的价值能准确地传达给客户，让客户放心使用。“这对员工的素质要求也是很高的。”体谅员工的艰辛，让他和员工能很容易地打成一片。他还是有意识地在他的团队中培养员工的认同意识，那就是他引以为豪的“向心文化”（One Heart）这个文化的核心价值观就是“可靠、效率、责任、尊重”。
“无形的文化比有形的机器设备对企业更为关键。”（这是《阿尔西世界》中的一句话）这句在别人看来也许轻松平常的话，阿尔西确实在遭遇了用人失败的教训之后得出的结论。
“以前我们太注重员工的个人才能，而不去计较他们品德上是否可靠，是不是把公司的事情作为一种责任，结果给公司造成了非常不好的影响。”陈云水不无遗憾地说。
原来阿尔西的一个非常能干的销售人员，由于个人品质的原因，时常在报账的时候弄虚作假。因为惜才心切，陈云水对此一直是“睁只眼，闭只眼”，从来不去深究。但后来他发现，那个员工胆子越来越大，而且他周围的员工也开始沾染这种恶习。“已经到了非整治不可的地步。”陈云水无奈之下只好“挥泪斩马谡”。
“好的习惯成就企业，坏的习惯也会败坏企业风气。”陈云水开始了在公司上下的“整风”运动，他开始强调员工对企业的忠诚，开始奖励那些诚实可靠的员工，同时也把“可靠与责任”写进了企业核心价值观。而“效率”是一个优秀员工应该具备的，“尊重”则不但强调了公司管理人员对员工的尊重，更强调员工之间互谅互让，相互尊重。
说这些话的陈云水已经摆脱了创业初期的老板角色，他已经开始变成了一个比较合格的职业经理人。他开始有意识地把企业一些好的做法用制度的方式固化下来，给那些为企业做出积极贡献的员工以适当的奖励。
为了让激励措施公平合理又不产生攀比情绪，陈云水对不同工作岗位的员工实施了不同的激励措施。比如，对于公司的管理人才，他采用“明确的目标和管理考核办法，对于高层管理人员采用了相应的股权激励，让他们能够与公司同甘苦，共命运。”
也许是工科出身的缘故，陈云水对技术有着近乎偏执的喜爱。这一点也反映在了他对技术人才的态度上。“对于那些技术骨干，我们一般是与他们签订长期合同，（只要他们愿意）甚至可以工作直到退休。我们设立了专门的退休金制度。比如设定技术人员在阿尔西工作满15年可以拿到一笔可观的退休金，就是希望尽量长地留住他们。因为我知道，一个好的技术人员，是不会在企业混饭吃的。他们更愿意‘不用扬鞭自奋蹄’，企业要做的就是给他们一个稳定的长期的宽松的环境。”
“阿尔西依旧不能算是成功，我们的品牌知名度还有待进一步提高。这对于我们处于销售一线的员工的确是个考验。他们要比一些大公司的员工付出更多的努力，这对他们的能力是一个挑战。”如何调动他们的积极性，一直是陈云水思考的问题。简单的提成激励并不适合像阿尔西这样处于上升期的企业，经过反复比较，阿尔西采取了一种非常独特的销售人员奖励体系。他给予全国各个销售大区甚至办事处都给予充分放权，让他们采取独立核算的办法。“他们可以按照自己的方式开发市场，这更像是一种虚拟的客户关系。”这种方式果然管用，阿尔西近年来在工业空调制冷行业正大踏步地前进。（来源/搜狐IT）
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