把一个品牌做成全球的名牌，这个结果对于发展中的很多中国企业来说，都还是一个最美好的梦想。人们会问，名牌是怎么创立的？又是如何发展的？
    
    置之死地而后生 父亲自创品牌
    
    记者（以下简称“记”）：我们都知道你们的品牌和宏基是中国台湾地区自创的全球驰名品牌，宏基的故事已经广为人知，我很好奇你们这个品牌是如何创立的。
    
    刘涌昌（以下简称“刘”）：父亲1981年创立这个品牌时，我大学毕业正在服兵役，但是对那一段日子记忆清楚——应该说是从我懂事以来，就知道父亲蛮辛苦的。他从事过很多种行业，上个世纪50、60年代中国台湾地区经济不怎么好，我父亲养过鳗鱼，搞过货运，做过螺丝，还有时钟，进入自行车行业也是一种巧合。当时美国正逢能源危机，加上人工成本的上涨，逼得美国的厂家必须要到亚洲来买自行车，这就带来了机会，我父亲因此创立了巨大机械工业股份有限公司。
    
    记：当时的情况就跟现在很多祖国大陆企业一样，是给外国公司做OEM（原始设备生产商）吧？
    
    刘：对，代工。刚开始父亲以为自行车是个蛮简单的产品，一个架子两个轮子，没想到一脚跨进去以后，才发现里面问题很多，特别是原材料规格的不同，导致台湾地区生产的自行车质量不合格。我父亲跑遍了全岛，找了两三百个厂家，一家一家地跟他们讲，怎么样来做零件。也就是因为这些基础，台湾地区的自行车行业才能够渐渐地成长，现在居全球的领导地位，也是最最重要的供应中心之一，尤其是高级车部分，而祖国大陆这边的自行车行业基本上集中在中低价位，平均单价在30元美金不到，台湾地区我们今年前6个月下来，平均单价在305块美金。
    
    记：既然你父亲做OEM也能做到那么大的市场，为什么还要创立自己的品牌？
    
    刘：作为一个公司的领导者，必须经常地往后看3年、5年，甚至10年。应该这样讲，在上世纪80年代初，我们的OEM做得蛮好，获利能力也很好，真的是很赚钱。但是我父亲发现一个现象：一个单一的客户竟然占到我们70%多的产能，这对一个企业的经营来看并不是件好事情——如果他放弃你，你找什么来填补空缺呢？所以做代工肯定不是长久之计，当时父亲就有一个想法：我们终究要自创品牌，应该现在就开始准备。1987年，我们所担心的事情真的发生了，合作了十几年的客户决定到深圳去和另外一家企业合作，这对我们的打击蛮大的。但置之死地而后生，父亲由此创立了自己的品牌。
    
    记：从OEM到OBM（自主制造商）这个过程容易吗？
    
    刘：我个人认为并不是太困难，虽然当时并不是我在主导整件事情，但从我后来的经验看，从事制造业不是件相当难的事情。真正的困难是我父亲带出来的那些同事，他们都是生产导向，只想我产品不错，生产技术也不错，价格也蛮有竞争力的，那就应该可以做自我品牌，可往往这样做容易失败，因为生产导向与业务导向、客户导向有很大的差异。这个竞争逻辑的转换很困难，基本上是经历了一代人，我父亲逐渐退居幕后，让像我这样本身就有业务背景，在第一线跑过的人来领导。我们知道做什么事情，应该站在服务客户的角度去发展，不管是产品的设计还是运输、过程管理，都要从客户的角度来思考。其实同样的情形祖国大陆也正在发生，举例来讲，有些人创立一个品牌，究竟是工厂的品牌还是一个公司的品牌还是一个产品的品牌，完全没分清楚，可实际上定位不一样，出发的角度肯定不同。
    
    获取核心竞争力 研究市场与见缝插针
    
    记：假设现在有个企业要创造一个新品牌，你有什么建议？
    
    刘：要成就一件像这样的事情，真的需要好多方面来配合。没有品牌不行，没有产品不行，没有生产的实力也不行，总而言之，你必须要具备了很多的核心能力，并把这些核心能力转化成竞争优势，你才有办法去做根本的差异化，让你的竞争对手没有办法靠上来，他只能在表面上模仿。
    
    记：有具体的经验可以和我们分享吗？
    
    刘：首先生产上，你的品质、成本、交讫这三项一定要具有相当的竞争力，这是一个生产商的基本条件，但你一定要做得非常非常强。有了这个点后你再去延伸到客户导向这一块，它包括品牌管理能力、商品化能力以及后勤支援。很多公司在后勤支援这一块跟不上，造成库存的积压，会让你的资金背负很大的负担。后勤支援这一块我们董事长在30年前就注意到了，投入很大的资金在公司设立资讯中心，比业界早了很多。可以这样讲，经过30年经验的积累和投入，它已经变成是我们的核心能力之一。
    
    记：如果这个品牌还想去全球市场上竞争，目标是成为一个全球品牌呢？
    
    刘：祖国大陆这几年发展很快，确实有不少产品走向全球，但几乎都陷入了一个低价格竞争。祖国大陆现在号称是全球的工厂，但是你去美国设公司并不代表你去美国做经营，这个我们不要被蒙骗了。坦白地说，我不认为祖国大陆有很多的厂家在目前有实力去美国经营那个市场。因为你去是想做自我品牌的经营，而不是做代工的经营，你要走上一个自我品牌之路，起码要问自己：你有没有3年以上的产品？有没有过人的核心能力？或者是你的核心能力就与你的OEM客户一样？那我保证你的投入是打水漂了。因为你去那里竞争，你已经有竞争对手在那边，而你提供的产品和服务是模仿他的，请问你怎么竞争？难道就是把价格降低吗？
    
    记：价格竞争是个手段吗？
    
    刘：如果你把价格降低，你的OEM客户就会要求你把代工的价格降低。所以要从OEM走向OBM，一定有个前提你要考虑到，自己本身有没有过人的核心能力，使你的OEM客户离不开你。我们是有，虽然我们的自有品牌产品在市场和他们的产品竞争，但是他们拿我们没办法，因为他们有什么想法，在我们工厂总可以得到实现，其他工厂却不一定做得到。
    
    记：核心竞争能力怎么才能获得？
    
    刘：你要面对市场的竞争，去发现它的共性和差异，然后找出真正适合自己生存发展的空隙，这叫见缝插针。
    
    飞速拓展市场 一个人掰成10个用
    
    记：上个世纪90年代初，你为产品进入祖国大陆市场打前站，并很快使这个消费者陌生的品牌在市场上占有了一定的份额，当时你怎么做的？
    
    刘：我们当时要进来，想的是先跟凤凰合资，它当时是祖国大陆第一品牌。但公司派我来看了以后，我回去做了个报告，说这市场变化很快，我们应该加快速度。但由于凤凰本身体制的关系，它没办法加快速度，我们董事长就说，市场这么大，我们也不能靠一个工厂来满足市场，所以倒不如先设独资厂，于是就在昆山设厂。隔一年，凤凰看见我们独资厂已经开工了，它也加快了速度，结果两年间，我们有了两家厂。
    
    记：既然有独资，为什么不放弃合资？
    
    刘：凤凰是头睡狮，哪一天它醒过来，应该有它的能量发挥出来，所以我们合资这一块还是要做。当然，我们是从竞争来看它的强项，竞争对手也有他们的弱项，就是体制方面的问题。一个工厂要养20000多名员工，而我们是1000多个，这样一比，成本竞争的优势自然很明显。
    
    记：体制不同是你们竞争的最大优势吗？
    
    刘：不应该这样讲，当时祖国大陆还有和我们一样的合资厂，他们做得比我们还早，也做得不错，但很不幸的是，他们得来的太容易了，没有重视市场的变化。后来他们的经营者总结了一句话：真的没有想到你们的速度那么快。当时的速度真的很快，一个礼拜在3个省份我就开了3个店。
    
    记：你怎么能那么快呢？
    
    刘：把该做的事情汇整起来，让它变成一个可行的方案，而这方案是可以被复制出去的。像第一个店开在上海，当时我整天呆在店里面，看消费者问些什么问题，我们的营业员能不能回答。我让他们把所有客户关心的问题记录下来，晚上进行培训，告诉营业员怎么回答，并把这一切做成记录，到最后就可以复制了，因为每个地方开店，都会面临这些问题。
    
    记：需要总经理亲自来做这些事吗？
    
    刘：当时没有人可以来帮我们做很多的事情，所以早期我们一个人要掰成10个人用。像我，不仅负责内销、外销，还负责产品的开发设计。
    
    海归的基层生涯 做不做家族接班人
    
    记：看来你是一个身先士卒的领导者？
    
    刘：是。
    
    记：但你是公司创始人的独生子，也去美国留了学，还愿意这样辛苦？
    
    刘：我刚进公司时是产品技术的一个专员，比科长的级别还低，那时更辛苦，尤其从一个留美硕士回来，做一个专员，很多人真的是呆不下去。因为在工厂，你每天早上6点50必须出门，回到家里是晚上7点，这样辛苦，但和我那些美国回来的同学比，薪水却低了很多。可是坦白地说，我幸好有从基层开始做起的这么一段，否则我无从了解自行车的产品技术，原材料规格，那样即使是我了解到市场的需求，也不晓得怎么把它去告诉给工程师。这是很多人现阶段的一个盲点，但我很庆幸，我有产品技术，了解生产程序，可以直接和工程师沟通，这样速度很快。
    
    记：父亲把你放在那样的位置上的时候，和你有交流吗？
    
    刘：没有，我父亲从来不会那样做。从我小时候开始，父亲就不带我在他旁边，他认为孩子要易子而教。何况我做那工作也很正常，没有什么不能做的。
    
    记：从专员的位置升到现在，那个过程快吗？
    
    刘：快不快不是我关心的，我只知道，我升到目前这个位置，应该90%以上的同事他们会说是当之无愧的。因为我所负责的案子，从来没有失败过，比如我去拯救美国公司，当时已经亏损14年，但两年之内，我们把它转亏为赢。而且我看得到很清楚的愿景，把团队的士气全部带起来，业务也在很明显地成长。
    
    记：未来你会接企业的班吗？
    
    刘：不见得，一个好公司不一定自己的孩子接班，家族式的企业可能不是很好。我原来的人生规划是倾向于进一个管理顾问公司，但后来回到公司以后，发现这里面可以学的东西、可以做的事情太多了。所以进来之后，我一方面很努力地学习，另一方面很努力地运用，并把这些东西加以汇总，跟我的同事一起分享。现在我在这个行业已经呆了十几年，最大的动力不是在于我的身份，而是我一直在学习；第二个动力是一些曾经跟着我们共事的人，他们生活可以过得更好，因为公司在成长，收入也越来越高。这是我两个比较重要的动力，至于接不接班，坦白说，我不介意。
    
    记：对财富的追求不是动力之三？
    
    刘：钱我这一辈子都用不完了，我不为钱来工作，真的是为兴趣，为了我们周边的同事，公司员工，他们需要呆在一个有发展潜力的公司工作，一方面他们可以骄傲，另一方面也能成长。
    
    采访手记
    
    对于成都这个自行车大城的人来说，一定会对自行车品牌非常在意。我印象最深的是上个世纪90年代上半叶，会府旧自行车交易市场人头攒动，热闹非凡。生意同样红火的还有不少来路不明的自行车，它们在市场外兜售，新喷的漆已经完全遮盖了旧日模样，最有意思的是，这些车都被打扮成某些著名品牌，然后成为卖主高价销售的理由。
    
    当然，那一切已经结束。现在成都私人小汽车拥有量排全国第三位，还有公交网络的全面发展，自行车市场大大萎缩。就在这样的时代背景下，捷安特真正地来到了成都，去年下半年，投资1200万美金的捷安特（成都）有限公司在龙泉经济开发区落成，今年8月，它的全国第二家生活馆也在成都开业。
    
    所以，刘涌昌用他那因感冒而不适的嗓子，滔滔不绝地和我聊了近2个小时。如果把这个时间和他的身份联系在一起看的话，颇有价值。
    
    刘涌昌，捷安特大中华区行销总经理，其父巨大机械董事长刘金标，自创自行车品牌，并把它带进全球舞台。现在已经是全球最大的自行车生产商。
    
    这个结果对于发展中的很多中国企业来说，都还是一个最美好的梦想。那么，它是怎么创立的？又是如何发展的？我相信身为局中人同时又在美国芝加哥罗斯福大学企管研究所攻读了硕士的刘涌昌，应该有话可说。只是他的回答也许是有些人不乐意看到的，因为他诚实地指出了他所看到的祖国大陆企业在国际化道路上的一些误区。
    
    但刘涌昌就是说话诚实，他对问题的回答少见大多数领导者习惯用的圆滑的标准答案，他更乐意耐心细致地解释、分析，并直言不讳。比如谈到成都印象，他要说好的，但一定也要说不足的，而且不足的在哪里也要说得很具体。
    
    实际上身形敦厚的刘涌昌并不是个愤怒的人。他的手上戴了一根黄色的励志带，那是青少年热衷的玩意，戴在40多岁的刘涌昌手上很打眼。我问为什么？他高兴地说，我就是想让人问它，也估计看到的人一定会问它，这样我就可以帮他们做宣传了。原来，这个励志带是一个叫“勇敢生存”的基金会义卖的，由两个世界著名的自行车手发起，目的是帮助癌症患者。刘涌昌从网上订购了它，花了两美金。
    
    不仅仅是爱心的缘故，最重要的是那是自行车业界的骄傲，刘涌昌说，他热爱自己的事业。（来源/成都日报）