□ 文/周程

    
    笔者：现在有一个概念叫“世界级企业”，我们该如何为它下定义？
    
    项兵：什么叫“世界级的企业”，仅仅按销售收入进入世界五百强就被尊为“世界级企业”是不够的。我心目中的世界级企业除了销售收入比较大外，还要满足至少另外两个条件。第一，要在主流市场有相当大的市场份额和重大品牌影响力，比如说像美国和欧洲这样的主流市场.另外世界级企业必须持续地给其员工带来世界级的个人收入的同时，还能给股东带来世界级的回报，这才是真正的世界级企业。
    
    笔者：中国企业所面对的全球化竞争究竟是什么样子的？
    
    项兵：也许我们现在应该改变对传统的国际化竞争模式的认识，我们需要对全球竞争新模式有一个新的理解。我们可以从两个方面来认识这个问题。首先，当今的竞争已经不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而真正的竞争已经演变成整个产业链条与链条之间的竞争；比如说，爱立信和诺基亚的竞争，中国移动和中国联通的竞争在本质上已经上升到他们所处的产业链条和链条间的竞争。而在全球化的今天，链条必定是全球的，不仅仅是中国的。在不久的将来，未来的市场不会再被传统地分成国内市场和国际市场，这两者届时会合二为一成为全球市场。在这种形势下，无论是谈国际化，还是谈“请进来，走出去”，都显得过于本位主义。
    
    笔者：在这样的背景下，中国企业现有的定位您怎么看？
    
    项兵：现在很多人谈中国要做“世界工厂”，但其实我们目前只是世界的一个从事低附加值活动为主的车间。“世界车间”给中国经济的发展带来的贡献必须给予充分的肯定，改革开放以前中国企业连做世界车间的资格都不具备，能跻身于“世界车间”本身就是一个巨大的进步。但到目前为止，没有一个大国能靠“世界车间”成为强国。“世界车间”类型的企业是很难成为世界级的。产业链中高附加值的部分一直往产业链的两头转移，一端是研发与核心技术，另一端是渠道和品牌。在下一轮竞争之中，许多国家具有可能替代中国的潜力。低成本的竞争对手会不断涌现，越南、柬埔寨、罗马尼亚等国的成本可能比我们还低，我们中国企业怎么办？
    
    我们过去采用的“用市场换技术”的战略，使得跨国公司上控核心技术和研发能力，我叫它“天花板”，下控国际渠道和品牌，我叫它“地板”。如果中国企业不解决这“两板”问题，我国的民族企业就可能沦落成为国际产业大分工下的“现代奴隶”，这样一来就我们很难产生一批真正的世界级企业。如果我们没有一批世界级的企业，那么我们的强国梦如何才能实现？20年以前南美地区的几个国家（如巴西）的经济也曾经这样“热”过，当时主流观点都看好南美，今天的结果大家是看到的。我希望我们国家不要走这条“热了一阵然后没有发展后劲”的路。我们必须严肃考虑和对待如何打破“天花板”和“地板”对我国企业发展战略空间的挤压。否则，我们有可能从计划经济的“鸟笼”掉进市场经济的“鸟笼”？熏而我国经济也可能随之会被边缘化。
    
    笔者：未来5到10年中国企业的诉求应该是什么？
    
    项兵：不同类型的企业面临不同的问题，也有不同的定位和诉求。为便于分析问题，我近年来一直建议把企业分为主流产品（大型跨国公司志在必得的产品）企业和非主流产品企业。非主流企业是指世界顶级跨国公司基本已经放弃的行业，这类企业以中小企业为主，比如说鞋子、袜子、打火机等行业的很多企业目前已经成为我们民族企业的骄傲，这类企业无论在世界的主流（如欧美）和非主流市场几乎可以说已成“独步天下”之势。必须强调的是，真正的世界级跨国公司可能对这些行业不会给予高度重视，而我国的许多民族企业成了这些行业中的佼佼者。这些企业为我国的经济发展和就业都做出了重大贡献。这类企业所遇到的问题在战略运作方面略显得过于“短视”和缺少共赢和多赢的考虑。我们的企业进入国外市场时常常会给当地企业带来毁灭性打击。我们打掉美国的非主流产品对当地的主流经济不会造成重创，因为美国很多企业可以向产业链附加值较高的环节转移，但同样的事情若发生在欠发达国家和地区？熏对于当地企业和经济带来的冲击则可能是严重的。我希望非主流行业的企业高层或行业协会在进入国外市场的时候，要多一些“爱心”并多用一些“多赢”的思路，多一些培育市场和长期发展的考虑，否则我们可能引发新的反华浪潮，这种负面影响是不能低估的。温州鞋商在西班牙的遭遇（埃切尔纵火事件）就说明了这一点。
    
    当然，中国要成为强大的国家，我们就必须有一批世界级的企业。我们必须出一批能在主流产品/服务领域？熏在主流市场之中有我们的一席之地，仅仅做袜子和打火机的企业是不够的。华为和UT斯达康就是主流产品的企业，他们面对的竞争对手是思科，是爱立信和诺基亚这样的世界级企业。这类企业还包括海尔、联想、TCL、中国移动、上汽、一汽和二汽等。我们的这些民族企业经历了多年的市场历练，取得了长足进展，但“天花板”和“地板”对主流企业的约束依然存在。有些企业在国外非主流市场取得了一定的成功，如华为、中兴通讯、TCL等，但是我们在跨国公司志在必得的主流市场目前还是屡战屡败，至今尚未取得实质性进展。这些企业如何在主流市场取得突破性进展事关我国能否成为强国的大局。这已成为我和长江商学院的同事重点研究的一个问题。
    
    笔者：我们这些主流企业一直未能打破“天花板”，这与我们一直推行的市场换技术的政策有关吗？
    
    项兵：“以市场换技术”的策略为我国的经济发展做出了历史性贡献。但不容置疑的是，这种思路的实践使民族企业在大部分行业至今尚未获得核心技术，第一，领先的外国企业不会把先进技术传给民族企业；即使我们拿到一时领先的技术，在技术日新月异的今天，也很快就需要更新。匮乏技术再生能力已成为民族企业技术进步的主要障碍之一。同样令人担忧的是，我们在很多行业（如装备业）常年积累下来的系统集成能力也在合资以后的全球产业分工中逐步丧失。在这样的思路下，我们的民族企业在合资后只能做螺钉、螺帽等低附加值的加工活动。而且一旦形成了这样的格局，再打破它，就要付出更多，技术的提升也就更难。系统集成能力不是一蹴而就的功夫，需要很多年经验的积淀。也许你会说那些企业没有合资的时候，其本身的系统集成能力就比较差，但是“有”和“没有”是不一样的，原来自身所带的系统集成能力可能比国外先进水平落后一些，可一旦丧失这一能力后就很难再有机会培养起来。到目前为止，很少有民族企业通过合资的成功获得核心技术。对跨国公司来说，建立合资企业的一个重要目的是在获得市场准入后扼杀潜在的竞争者。继续沿用市场换技术这个思路来应对下一轮挑战非常可能造成我国制造业乃至我国经济的边缘化.
    
    自主研究与发展这个思路也有局限性。有些民族企业在独立自主的研究与发展上做了有益的探索并取得了一定成功（如华为），但大部分民族企业走这条路也同样面临重重困难，比如，相对与跨国公司的研发投入，我们民族企业的研发经费和他们相比几乎微不足道。“神州五号”的成功可以让我们每个中国人都非常兴奋和自豪，但是国家的强大需要的不仅仅是一个点的突破，而是要靠面的成功。而面的成功必须靠体制和管理流程。考虑到这些现实问题，民族企业靠自主研发的投入加大来打破核心技术“天花板”也有较大的局限性。
    
    笔者：因此您提出了新洋务的战略构想。
    
    项兵：对！现有的思维可能难以使民族企业以小搏大，后发制人而实现跨越式发展。现有的思维可能使民族企业难以适应未来全球化竞争带来的新挑战。比如，我们希望“师夷之长技以制夷”，但是，洋人一般不会把最先进的技术传给我们。即使我们企业获得了当时领先的技术，也会因匮乏再生能力而很快落后。另外派留学生到国外学习西方先进的技术和管理很有意义，“海归派”在各条战线确实给我国的经济发展做出了重大贡献。但必须意识到，如果我们派送很多学生留学到意大利学习汽车设计.若干年学成回国后，归国留学生在汽车设计上全面超越意大利人的可能性仍是很小的。因为这个以“我”为主，事事都要靠我们中国人自己做到最好的思维方式本身可能已过时了。靠现有的思路在这么短的时间内实现研究发展能力的大幅提升而跻身于科技和专利强国是很难实现的.要实现这个历史性的跨越，必须有一个思维的跨越，打破现有的思维定势，这就是我构思民族企业新洋务战略的背景。
    
    笔者：新洋务战略的内涵是什么？新在什么地方？
    
    项兵：新洋务战略带来的首先是视野的转变，要有全球视野，要超越“从中国看世界”，要学会“从世界看中国”。只有这样，我们才能给民族企业一个准确的定位，才能更好地分析民族企业冲击世界级企业的突破口和途径。全球视野带来了什么？这个视野使我首先看到了各民族/国家在管理上的独特优势。在国外绝大部分国家和地区都实施私有化和市场经济，但是真正强大的国家并不多见。全球产业的高端，目前基本上被经济强国一统天下。美国更大有傲视群雄，独步天下之势。根据2003年《财富》杂志的排名，排在每个行业的前5名的企业共有213名（有的行业进入财富500强的不足5名），他们中的绝大部分来自美国、日本、法国、德国和英国，占总数的82%，其中美国企业更是占据了半壁江山。这样的世界经济格局，可以概括为“一超多强”。
    
    这就使我思考一个国家在管理上凭借什么（有什么“镇山之宝”）能产生一批世界级的企业而跻身于世界列强。我们可以把上述世界经济强国的企业群体所拥有的“镇山之宝”大致概括为三类。第一类以美国的顶级跨国公司为代表，其优势首先体现在全球领先的市场和营销、品牌塑造、理财能力、技术和管理创新能力。比如，全球100大品牌中60个来自美国，世界前10大品牌，8个出自美国。其次，美国相对发达和完善的金融体系和金融产品的创新能力可能也是他国所不能及的，美国的这些优势使资本这个稀缺资源在美国得以有效的配置。第二类以日本和德国的世界级企业为代表，他们以精湛的制造技术、制造流程以及制造上的系统集成能力而著称于世；第三类是来自法国和意大利的世界级企业，他们以“大风流”的高端设计和推陈出新的奢侈消费品品牌而享誉全球。这些企业凭借这些“镇山之宝”而跻身于世界级企业，同时使他们的国家也缔造成强国。我们必须思考我们民族企业的“镇山之宝”是什么？我们企业凭借什么能给员工世界级的个人收入并同时给股东带来世界级的回报？
    
    与这个全球视野相应的必要的心态调整很重要，对比世界级企业的“镇山之宝”，我们要有勇气承认：我们不是在所有方面都是最优秀的。我们必须认识到，在全球化的今天，对于竞争趋于全球化的产业，一个仅仅进行区域性（如华东地区）资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论；同样，一个能在一个国家范围内整合资源的企业很难与一个具有全球资源整合能力的企业相竞争。任何一个要保持世界级地位和跻身于世界级的企业，必须具备全球资源整和能力。仅仅靠一国之力来抗衡全球很可能是以卵击石。
    
    值得一提的是，在全球化的今天，国家的比较优势和本土企业的竞争优势偏离越来越远。比如，我国目前的相对人力成本优势和市场优势，联想可以用，戴尔和惠普也能为其所用。随着WTO条款的一步步落实，外国企业可以和民族企业一样地受益于中国巨大的市场。中国民族企业的比较优势也因此而慢慢地丧失殆尽。在大部分行业，国际竞争给民族企业留下的准备时间已经不多，我们必须认识到时间的紧迫性。
    
    笔者：实施新洋务战略，我们需要做哪些调整？
    
    项兵：首先，在世界范围内，强弱是相对的，我们一个占有世界1/5人口的国家要占有超过世界1/5的资源，况且，我们的效率也要超越世界平均水平，中国才可能相对富裕强大。我们要超越“内部瓜分资源”的内向思维方式，我国必须尽快打造一批外向型世界级企业群体，尤其是目前要注意不要将太多的时间和精力放在探讨在国内如何“分蛋糕”的问题上。比如我认为我们应该尽快地跳出国有资产流失的讨论，花更多的工夫思考在全球化的竞争之中如何加强我国企业全球整合资源的能力。面对全球市场日趋激烈的竞争，一定要超越这种“井底之蛙”的思维方式，你掐我，我掐你，我们中国人本来就有仇富的传统思想，我们要摈弃这种内斗式的思维方式。真正地抓住国际竞争给我们留下的一次战略机会。跨国大公司在一刻不停地挖掘并瓜分全球资源的时候，我们要尽快打造一批能在世界范围内有效竞争的世界级企业。
    
    第二，要一切向前看，而不要沉溺于过去的成功。比如说，我们很多老总常提到，我们过去10到20年走过了人家多少多少年走过的路。这种满足感很危险，如何更好地面对下一轮竞争才是硬道理。
    
    第三，放弃找借口，也不要希望竞争对手会同情我们，比如说，我们跆拳道起步晚，竞争对手不会因此而允许我们另起炉灶。我们参与的是奥林匹克竞争，无论起步早晚，大家参加的是同一个比赛。
    
    第四，中国企业必须尽快培养全球配置资源的能力。如果一家企业仅仅在上海地区整合资源，很难对抗一个能在全国整合资源的企业；同样一个能在全国整合资源的企业也很难和一个能在全球有效整合资源的世界级企业竞争。我和韩国企业家座谈的时候也强调过，没有任何一个民族可以说在所有方面都是最优秀的。将来要成就一流企业，必须做到全球顶级人才为我所用。倘若美国的跨国公司能吸收全球顶级人才，同时在中国市场聘用的人才比我们民族企业用的更为优秀，我们凭借什么来冲击世界一流呢？
    
    笔者：中国企业应该有怎样的战略选择？定位和战略需要怎样的修正？
    
    项兵：TCL最近的国际化经验值得我们借鉴，我觉得他们所做的对于中国企业国际化的途径是个有益的探索，因为过去大家都说把产品卖到国外，或者说开始在国外建厂或者在国外慢慢地树立品牌，TCL则是国内和国际优势互补统筹的，他们先后和汤姆逊合资成立TTE，并合并了阿尔卡特的手机业务，就是利用国内的成本优势和渠道能力，换取对方成熟的品牌，国际渠道，以及一部分的研发能力和流程，这正体现了我比较倡导和赞赏的理念，尽量争取用市场换股权而非技术。获取技术的再生能力比获得技术本身更为重要.现在已有若干企业在尝试地做类似TCL的事情，比如上汽集团收购韩国的双龙汽车，北京东方收购韩国的现代电子等等。
    
    在这一点，韩国经验值得一提，韩国在经过亚洲金融危机以后，其对民族企业整合的基本点是提高它们的国际竞争力。现在的三星和LG不仅生存下来，还比原来更强了，这一批具有国际竞争力企业的产生，提高了韩国的国家竞争力。将来我国民族企业的重组，也要以增强它们的国际竞争力为核心点。因为我们要成为世界强国，也必须有这样一批强大的企业。
    
    笔者：您所提到的新洋务战略－全球资源整合战略，现在很多企业家都表示认同。但是企业家普遍感觉外部的资源在很大程度上无法和现有体制相配套，尤其是通过全球选秀招聘来的经理人，他们很可能无法适应现有的中国企业特点。那么您认为中国企业目前主要的问题在哪里，应该在制度上以及技术上做怎样的准备？
    
    项兵：我最近提出了“管理四段论”，就是把管理像围棋分段一样排排段位，这样的话我们中国企业下一步怎么做，就有了可以参照的“路线图”。根据我多年观察，中国企业还处于一段到二段水平，中国企业所遇到的问题是企业管理中最原始最基本的问题。公司治理问题很多企业没有解决，尤其是国企。公司治理的核心是解决公司的核心决策层要真正关心企业的将来，不是说仅仅关心今年或明年挣多少钱的问题，而是长远的持续赢利能力。改变产权是手段、不是目的，绝对不能本末倒置。产权明晰是为了有效解决企业核心层能否长期关心企业的发展。张瑞敏作为优秀的管理者，作为优秀的企业家，我们应该给予充分的尊重和尊敬，但海尔如果没有进行重大的体制改革，将永远是一个定时炸弹，永远无人保证张瑞敏以后会这么有激情。所以如果没有一个制度的保证，我们的企业都会昙花一现。我们可以花30年把一个企业建起来，但废掉它只需用一年甚至更短的时间。为了解决治理结构的问题，任何手段都可以用，包括产权、利润分成甚至是道德或党性。倘若我们解决不了CEO愿意替股东去打仗的问题，管理就可能无从谈起。因此我要再强调一下，现在不要再讨论目前哪一个国家不会搞私有化了，哪一个国家国有资产流失了。现在全世界绝大部分的国家都在实行私有化制度、民主制度和市场经济，但成为强国的就那么几个。我们的视野应该是超越这些基本常识，探讨如何应对全球竞争，没有这个视野我们将追悔莫及。
    
    笔者：在制度上照搬西方的做法是否可行呢？
    
    项兵：其实我们不必谈的那么复杂，如何设计一套让CEO诚心诚意地为股东着想的制度，完全可以简化为这样一个简单的问题，比如我是你的CEO，你怎样搞定我，让我死心塌地为你干。不同人的穴位是不一样的，很难用单一的某种制度就能解决，如何使用激励手段，要因人而异。但重要的是我们必须正确理解CEO的巨大作用。他们的目光长远，企业发展依赖于他们的聪明才智，真理常常掌握在他们这样的少数人手里。解决CEO愿意给股东打仗的问题，有两大手段，监管和激励。现代企业制度最大的特点是两权分离。个体户是彻底的两权统一，韩国5大企业当时是49%核心决策层持股，香港42%，台湾20%-25%，英国美国是0.2%-0.5%，日本德国近似为0，中国的国有企业是0。因此我把企业制度分为三大类，韩国、香港、台湾的企业以及绝大多数国家的企业属于“家族企业制度”，英、美、日、德属于“现代企业制度”，中国的国有企业属于“超现代企业制度”，是最现代的企业制度，因为彻底做到了两权分离。所以到目前为止，我们对于现代企业制度的理解有没有把大道理搞错了，是很值得思考的，中国究竟需要怎样制度的企业也是很值得反思的。“家族”企业在绝大部分国家和地区独步天下，而真正的现代企业制度只能存活在极少的国家。因此国有企业不继续改革是很难成为世界级企业的，因为这种制度太现代了。不要认为现代的就比不现代的好，这要看企业所处的经济发展阶段，更要看整个国家的经济政治发展环境。我们有时总是认为干什么都要最好的，反而脱离了实际，变成了最坏的。这可能是我们改革思路的误区之一。
    
    笔者：为什么现代企业制度只在少数国家取得成功？有什么必要条件吗？
    
    项兵：首先要保证企业的透明度。这其中包括信息披露、外部审计，强大的内控等等。但是企业再透明，也不可能把所有东西都公示出来，再透明CEO也永远知道的比我们多。其次，特种安全机构的卧底很重要，美国的FBI将本田的老板逮住，这样的例子不多，但杀伤力很大，有很大的威慑作用。再有司法机构的有效性、独立性以及强力制裁性也是非常重要的。但是，维持这样一个三位一体的监管体系，没有整个体系的高薪是不可能的。对于这些机构，高薪养廉是正常运转的必要条件。可是这负担太重了，世界上有几个国家能做到呢？可这些都是现代企业制度生存的土壤。因此在美国，决策层持股0.001%的公司都能生存下去，但在中国就不可能。没有严刑峻法的支持，现代企业制度一打就垮，我们必须思考为什么美国1977年就搞反海外腐败行动。中国学习西方，一定要把这些想透，很多必要条件我们不具备，就不可能搞现代企业制度。现代制度不是不好，适合于美国，但不一定适合现阶段的中国，家族企业制度现在最适合我们。当中国的司法、检察、执法三大系统的收入非常高的时候，我们才有机会考虑建立现代企业制度，才可能从根本上制止资产非法转移。现在中国还没到这个时期。
    
    笔者：那么在现有条件下，在中国实施现代企业制度会有什么问题？
    
    项兵：我曾经给一个内地的企业家作咨询，他说为了能有更多的个人休闲时间，他希望给手下子公司的老总分权并建立一套适合的激励机制。于是我当时给他提了很多建议，比如利润分成，享有2%的股权等等，这些都是现代公司制度很成熟的东西。可结果这套机制建立后根本不灵，为什么呢？因为回扣，子公司的经理统统被打倒了。这对我是震撼性的，我念了那么多的书却没有一本告诉我怎样对付回扣。我必须从理论上思考回扣到底是个什么东西，对于我所考虑的管理和治理到底有什么关系。于是我成为最早研究CEO腐败的学者。CEO腐败有两种方式，一是直接偷，二是与外部配合进行资产转移。对于直接偷，企业必须加强内控。回扣则是后者，是两个机构相互配合将资产从现代的企业制度转移到个体户手中，转移到相对原始的企业制度中来。个体户是没有回扣的。因此在中国的现有环境下，企业尤其是国有企业一把手持股很小的话，那么回扣发生的概率就会很大，资产转移就能把企业废了。因此无论什么企业，如果不能通过制度制止资产转移，那么都会影响生存问题，越现代的企业死得越快。
    
    笔者：看来借鉴任何制度都要考虑适用的条件。
    
    项兵：你说的完全对。借鉴任何制度都要认真弄清楚它们产生的原因，针对的问题，实施的条件。就拿独立董事制度来说，它产生于英国和美国。各个国家上市公司所遇到的问题差别太大了，英美企业都是整体上市，股权分散，CEO持股比例比较小。这样的情况下，管理层很容易控制公司，与股东同床异梦。因此，英美设立独立董事制度就是要形成对管理层的制约，保护广大股东的利益。香港随后也引入了独立董事制度，但香港的情况很不一样。香港管理层都是大股东，持股达42%，而且企业都是部分上市。它们存在的问题是大股东通过关联交易，递延合同把资产转移出去，存在的是大欺小的问题。而我们大陆的情况又不一样，大陆的企业是股权集中，部分上市。既存在大欺小，母公司掏空上市公司的问题，也存在小欺大，管理层转移国家资产，因为大股东是国家。所以各个国家上市公司所遇到的问题差别太大了。在英国暴露的是内部控制问题，香港暴露出的是大股东欺诈小股东的问题。大陆面临的问题则是“一股独大”，有大股东掏空上市公司的现象，也存在每次重大变革都是国有股被涮掉的现象。在中国谈保护中小股东权益是必要的但远远不够，我们还必须谈保护大股东的利益问题。可见，独立董事在不同国家公司的作用大不一样。我们应从广泛的意义上理解“独立董事”的含义，“董事”意味着要争取把蛋糕做大，“独立”意味要分配公平。这也是中国独立董事的意义，他们也要保护大股东的利益。
    
    我是想透过独立董事的问题告诉大家，不同阶段企业所暴露的问题有很大区别。中国需要借鉴国外的先进经验，但首先要弄清楚背景条件。中国确实要解决治理问题，但首先要明确治理什么。
    
    笔者：您谈了很多公司治理的问题，就管理方面而言，中国企业如何作好准备应对全球竞争？

    项兵：我们绝大部分企业不但企业治理的最基本问题都没有解决，而且管理的基础设施也存在很大问题。比如管理的流程没有到位，团队没有受过正规训练。尤其在流程这一块，甚至连最起码的预算都做不好，近期、远期计划的量化分析都不会。没有流程，纯粹靠企业家拍脑袋作决策的企业，即使把治理的问题解决好了，也会在竞争中被淘汰掉。当然在这方面不同的企业有不同的解决方案，华为请了IBM的一些人，“练”了很多遍的流程；TCL没有其它的办法，于是和汤姆森合并，实现流程的跨越。但一定要记住国际竞争给我们留下的时间不多，在很多行业只有5年到10年的时间。西方的企业当时练就流程能力的时候，全球竞争还不激烈，他们可以试错。但我们不一样，中国企业没有试错的机会，错了就没有未来，所以我反复强调时间的紧迫性。我们现在面临的竞争是和世界级的最棒的公司竞争，这就是中国公司面对的现实。走全球整合之路势在必行，从而使中国企业实现跨越发展。
    
    笔者：可不可以说全球并购将是中国企业发展的推进器？
    
    项兵：并购只是手段，我更强调的是战略视野和思维方式。我们不能为了整合而整合，为了并购而并购。中国企业首先要清楚自己到底缺什么，解决手段可以多种多样，但动作要迅速，强大的竞争对手是不会等你长大的。中国企业生存的环境比较严峻。
    
    笔者：那么中国怎样通过整合国际资源真正成长成世界级的企业？
    
    项兵：我们最大的优势是什么，我们凭什么以强制强？我们最大的优势是中国的订单大，我们在多个行业的订单占全球订单的比重非常大。比如说发电设备，我给国家电网做了报告，国家电网每年的定单800亿人民币，10年就是8000亿。国家发改委估计轨道机车十年也有1万亿订单，订单本身比较大，而且在全球订单总量中占比例相当大，所以我提出要以定单、以市场换股权，这样有再生能力。就这点来说吸引外资的政策可以调整，不一定吸引世界老大和老二，可以吸引老三、老四、老五等等。后者有成为老大的诉求，所以有合作的愿望，这就是我们合作的对象。对方的核心技术，研发能力强大，我们不需要全资收购，作单一大股东就是了。中国企业不需要派人去，要借力打力，洋人有良好的治理结构，很好的团队，可以借助对方非常强的治理结构改善自身。只把中国相当多的订单打入对方的公司之内，把对方扶持成老大，做到市场换股权，进而也就得到了研发能力。
    
    笔者：如果这要靠政府的手段来完成，岂不是会造成政府干预市场？这真的有利于市场发展吗？
    
    项兵：没有哪个国家的政府不在支持自己的企业。美国、日本、韩国，哪个政府不支持自己的企业发展呢？在这点上，越是强调市场经济的国家越明显。市场经济从本质上说就是政府和企业各司其职，密切合作，去夺取最大的利益。但是政府要知道哪些该做，哪些要交给市场，政府必须给企业予配合，但不能只扶植国有企业。
    
    笔者：我估计政府分配定单肯定首先考虑国有企业。
    
    项兵：我说的是不能只扶植国有企业。政府有必要重新思考自己的选择，把资源尽量配置到最能发挥作用的中国企业手上。
    
    笔者：如果我们觉得微软非常好，为什么不能让他成为中国的企业呢？
    
    项兵：在全球经济一体化的今天，您的顾虑我认为完全可以通过技术手段解决。我们完全可以通过公开的资本市场来控股外方企业。比如通用汽车的全部股份都可以在纽约证券交易所购得，这至少在理论上为我们打消了顾虑提供了方法。美国没有任何人会对我们进行指责和限制的，因为通用汽车的股东本来就遍布全球。我们所熟知的美国大公司都是公共公司，是没有国界的，有钱就能买。美国的克莱斯勒公司就在几年前被德国的戴姆勒奔驰公司收购了，美国人也没有反对，像这样的并购在国外非常正常，如果有必要我们也可以参与其中。我们完全可以利用经济全球一体化优势根据我们的需要来改变现状。现在国家要推出QDII，收购外国大公司技术上的问题将迎刃而解。
    
    笔者：我们只买股权，只享受利润分红是否可行？
    
    项兵：对于中国企业确实没办法的行业，这也的确是中国政府可以考虑的战略。打不过你就买你，中国那么多外汇储备可以考虑做这样的事情。MOTOROLA股价暴跌时，中国政府如果出资收购一部分股权，那收益远比购买美国国债要划算。再比如沃尔玛，我不相信中国哪家超市连锁能打败他们。当任何招数都用过了还是不能解决问题的时候，那就只好买股权。但其实很多行业中国企业是有机会取得优势的，国家出资买股权是没有办法的办法。我们的钱毕竟有限，富裕是相对的，同样的招数日本也可以用，但他们的选择是打造自己的强大企业，因此中国企业一定要练就创造蛋糕的能力。
    
    笔者：但是过多的强调政府分配定单的重要性，很可能反而起了阻碍贸易自由化的作用。
    
    项兵：这其中确实有政府配合的成分，但现在的情况不是已经强调得过分了，而是我们政府还没有充分意识到订单的战略作用。同时我还是坚信无国界理论是不可能实现的乌托邦。如果外企在中国的分支企业就是中国企业，那WTO还有什么好谈的呢？中国的产业政策应该向民族企业倾斜一些，不一定非像日本韩国那样，但必要的扶植要有。
    
    笔者：假设国家按照您所提出的理念分配定单，外资以及合资的企业受到打击，那对于中国老百姓真是好事吗？很多中国人都希望到外资以及合资企业工作因为报酬很高，倘若按您的想法执行，他们的利益必遭受很大损失。
    
    项兵：我们需要长期的来看待这个问题。目前世界上任何一个强大的国家无一例外拥有很多世界级企业。我并不是说我们要采取只改革不开放的政策，但是有些问题需要再思考。我对于企业管理已经研究快20年了，我相信自己的理念是正确的。当然如果你说我们只要富就行了，就像巴西那样，也不错，人均GDP也很高，但那不是中国人的终极目标。
    
    笔者：世界级企业的管理层一定是国际化的，一定是多元文化的。没有世界级的经理人不会有世界级的企业。
    
    项兵：你讲的非常对！整合全球资源靠我们目前CEO的文化结构，知识结构、文化积淀是远远不够的。中国的企业需要新一代的领导人。高尔夫，语言，文化，老祖宗的文化，洋人的文化，谈什么都行，和任何人都能进行有效的沟通。最有穿透力的是人文精神，不是那些经营管理的基本常识。我们的企业家一定要有这种穿透力，才能整合全球资源。将来的5至10年，中国需要崭新的一代领导人带领中国的企业来整合全球资源，进行全球竞争。我们的企业家一定要超越现在的视野，要从全球看中国，要看到以后的中国会是什么样。要从这个高度要求自己，调整心态，认真学习，努力实践，为打赢下一拨竞争做好准备。
    
    选题策划：《国际融资》