环境问题、通货膨胀、工资上涨、劳动纠纷,过去10年发生在中国的一切,也曾经在战后的日本上演。
虽然两国的经济规模和时代背景不同,但任何一个国家在快速实现经济增长的过程中,恐怕都要经历这个阶段。不过中国的速度似乎太快了一点。近来部分企业将产能转往越南的举动,也是这种急剧变化所必然引发的结果。
在这一过程中,传统意义上的中国式生产经营正在迎来终结。
必须改变经营模式
两年前,丰田汽车集团曾经组织旗下各分公司生产部门负责人,前往亚洲各大企业的工厂参观学习,台湾联华电子名列其中,丰田公司就是看准了该公司在人才教育和动机管理方面的特长。
在联华电子(UMC)工厂6层的研修室里,按入公司的顺序,4000名全职员工的名单贴满了一面墙。名字后面记录着每个人取得的职业资格技能,并且用不同的颜色书写,一目了然。
只要看一眼这张表,就可以清楚地知道自己和其他人各自处在什么样的水平上。有些人工作没几年证书拿了一大堆,有些人则正好相反。
UMC香港的内山修社长说:“劳动争议许多都是由升职和对升职的不满所引发的,这种一目了然的方式可以说是微机管理的基本。我们的强项就是细致的管理之道。”
其中最基本的一点就是信息的完全公开。除了员工技能一览表外,每个月的公关费用明细、食堂运作费用等等,都是一一张贴在走廊里。
一般来说,在中国投资设厂的企业不太愿意把经营内容张贴在玻璃橱窗内。这大概是不想给员工们要求改善待遇的机会,或是怕把公司的信息泄露出去。但是UMC希望的,是建立一种在得到员工理解基础上开展工作的环境。
人工成本上升和劳务纠纷等问题,使得中国的经营环境越发艰难,但是这并未对UMC产生什么负面影响。以下的数据可以证明这一点,该公司的中国大陆地区销售额,最近3年年均增幅达到20%。
为了摆脱中国式的生产模式,就必须改变中国式的经营模式。
“总经理”的局限性
拥有日本的律师资格、对劳动合同法烂熟于心的KLO投资咨询公司顾问藤田大树,曾经应邀接受过许多日本企业的咨询。据他所说,即便是很多大企业也处在十分危险的境地。特别是在与中国企业合并后将管理完全交给中方的情况下。由于过去他们都是在劳动法中存在的灰色地带展开拼杀,因而看不出有什么危险。
如今许多企业进军中国已经10年、20年了,与合作伙伴及当地政府都建立了密切关系,这导致很多企业因为贪图便利而对面临的风险反应迟钝。中国政府现在开始大力提倡保护劳动者权益,劳动者的意识也在转变的过程中,这种“互相依靠”的关系很可能会转变为风险。
久保田先生以1994年在深圳市成立金属冲压机生产企业为契机,陆续建立了许多家公司。在广东省的日资企业中拥有了相当的知名度。如今他已经从经营一线退了下来,成立了一个外资企业领导者的学习会。
近来学习会的主要议题是:如何应对修改后的劳动合同法。在东芝公司工会一位有着22年从业经验的专家看来,这些企业领导人危机意识之淡漠令人着急。
“到底有多少总经理自己亲自看过劳动合同法,又理解了多少?很多人都是把劳务吩咐给别人,自己根本没有学习的欲望。但这是危机管理中最重要的一个课题。”
一味谴责作为当地法人的日本籍经营者,或许有点太过苛刻。那些被派遣到中国的分公司或工厂的日本人,有大企业的部长、中小企业的课长,有时候也有股长,而且清一色是技术人员出身,缺乏劳务和人事管理经验。突然间他们就拥有了成百上千号属下,在3到5年的时间内“君临”整个企业。管理人才的培养已经远远滞后于日系企业在中国的发展速度。
一剂很好的药方
那么应当如何改善日方管理人员同当地员工之间的关系呢?
深圳市一家公司为探索这一问题引入了新的经营模式。这家公司的主要业务是机械构件和电子零部件组装。2006年他们在公司内部成立了“发展委员会”,由8名来自不同部门的中方负责人对降低成本、库存管理、人事制度、福利保健以及公司内部的各种活动献计献策,并向社长提出改进方案。根据他们的建议,公司新建了宿舍,并且将分属在不同部门管辖的各种器材收归总务部门统一管理。
将处在工人和公司领导层之间的部长们吸收进来,经常同他们交换意见,在有些情况下可以起到危机管理的作用。
如今众多的外籍企业都在努力解决提高劳动生产率的问题。在泡沫经济破灭后,日本许多企业都进行了生产革新运动并取得了成果。他们现在相继把生产基地转移到中国。针对中国投资环境所发生的令人眼花缭乱的变化,日本企业应当如何应对?这剂药方无疑具有很好的效果。 (日本《日经商贸》周刊6月9日/译者 刘林)