杰克·韦尔奇，亿万富翁，世界上最令人仰慕的商界领袖，通用电气公司(GE)董事长兼总裁，被誉为全球第一CEO，是全世界薪水最高的首席执行官。以2001年为例，他单是薪资就达1620万美元，此外，他还持有2200万股通用电气普通股。韦尔奇从小就患口吃症。他当过球童、报童，卖过鞋，打过暑期工。他到GE上班的第一天，就感到了失望，为了一个“难看的加薪”，他差点就离开了GE。

　　1981年，韦尔奇入主通用电气公司。韦尔奇在接过约翰斯总裁的棒子时，就立志要发动通用电气革命了。从约翰斯手中接过的通用电气，从表面看来，是一派繁荣景象。财务报表和尚未出货的订单，似乎都在说明通用电气依然欣欣向荣、蒸蒸日上。韦尔奇的英明正在于他居安思危的高瞻远瞩。他对当时的通用电气有一个准确而形象的定义比喻，那就是煮蛙症候。所谓煮蛙症候，就是说把一只青蛙投入滚烫的热水中，它会立即本能地跳出来，这样就幸免一死。但是，将青蛙放进凉水中，然后慢慢加热。青蛙在舒适的环境优哉悠哉，直到水烧开了，青蛙也就煮熟了。韦尔奇接过的通用电气，就是那只凉水中的青蛙。

　　其实，上世纪80年代的美国企业大部分都像通用电气一样面临着潜伏很深的危机。没有几人能够透过表面繁荣而看到生死存亡的严峻，更不可能像韦尔奇一样发动革命，闯过危机，挑战巅峰。甚至当韦尔奇这样做的时候，也没有几人能够理解。比如，同样驰名环宇的企业巨人IBM，在80年代中期，大型电脑赢得了前所未有的丰厚利润，IBM为此沾沾自喜。殊不知大型电脑攀到了巅峰，也走到了末日。IBM就像那只温水中的青蛙，不知危险正一步步逼近。IBM错失了由大型电脑转向工作站和个人电脑的良机，营业额一跌再跌。1992年，IBM的市场价值已经跌到1987年鼎盛时的一半水平以下。像IBM这样情形的企业，在80年代到90年代的美国企业中，占了大部分。

　　当时的韦尔奇并不知道当时像通用电气和IBM，可说是同样繁荣同样辉煌，同样在一条起跑线，但经过80年代各自不同道路的选择，在90年代，通用电气再上巅峰，而IBM跌进谷底。韦尔奇只知道通用电气在歌舞升平中危机四伏，通用电气必须改革，而且迫在眉睫，刻不容缓。

　　尽管韦尔奇知道通用电气上下没有什么人会理解他即将开始的大革命，但他要尽其所能首先转变通用电气40多万员工的观念。韦尔奇是铁心改革，因为他预见到不如此，通用电气将无法在90年代生存。

　　韦尔奇1981年4月1日正式接掌通用电气，一开始，韦尔奇只是偶尔吹风，基本是按兵不动。有一些小打小闹，也都是小心翼翼，摸着石子过河。但这似乎不是韦尔奇的性格。果然，仅仅到1981年的8月4日，韦尔奇就展开第一步行动，取名为“大规模的公司组织调整”。1981年10月，韦尔奇召集通用电气120位公司干部举行高级会议，由他进行演讲。这次演讲非同小可。韦尔奇将它视为“通用电气革命”的宣言。他要在这次演讲中改变他的最高层部属的观念，他要给他们“洗脑”。韦尔奇一改他在私下与通用电气员工接触的善解人意，在会上对这些通用电气的高官大员进行了严厉的抨击。他警告大家，“看看1981年你们身处何地，想想1985年时会在哪里，更重要的是，1990年又将如何。你们能在市场上保持第一或是第二名的地位吗？”

　　韦尔奇的意思很明确，任何业务如果无法在市场上保持第一或第二的地位，就将毫不留情地被踢出通用电气公司。也就是说，在场亲耳聆听这场演说的许多高级主管将无法久留通用电气公司了。

　　后来，许多人才回过味来，韦尔奇这次演讲的每一句话都掷地有声，铁板钉钉。从那时起，韦尔奇已经成为“刽子手”了。接着，韦尔奇分析通用电气潜藏着的巨大危机，第一个主题是“美国市场不再是美国企业的一统天下”。

　　20世纪70年代，外国企业尤其是日本企业纷纷在美国登陆。可美国企业还是一派老大哥的态势，全然不知威胁之巨大，甚至可以摇撼整个美国经济的根基。他们没有拿来自海外的威胁当一回事，他们总认为自己的企业与通用电气一样，没有任何问题。但韦尔奇不这么认为。后来人们评价韦尔奇，认为他最大的成就是洞察先机，敏锐的直觉使韦尔奇形成超前的信念。即使通用电气及其他美国大型企业，若想要在瞬息百变的经济环境中生存和发展，也必须具备新眼光和新策略，划地为牢和墨守成规都将遭受致命打击。

　　可悲的是大多数企业家对韦尔奇的观念嗤之以鼻，视为危言耸听，更有甚者，将韦尔奇视为“神经病”。可悲的是，通用电气内部同样无视经济环境每日都在改变的事实，因为更切近自身，对韦尔奇的看法更有过之而无不及。韦尔奇列举大家视而不见，或者是不以为然的事实。过去美国在钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等产业居于世界领导地位，但这些产业经由以日本为首的海外企业的冲击，霸主地位已经不再。

　　日本的商品质量更好，价格更低，这两条战无不胜的经营圭臬，抢走了大批的顾客。日本商品在极短的时间里就占领了美国20%的市场。美国的钢铁业一落千丈，陷入亏损。美国汽车业同样大难临头。底特律是美国最大的汽车制造中心，也曾是世界最大的中心。美国总就业人口中的1／5所从事的业务直接或间接与汽车有关。钢铁、玻璃、橡胶等业务则直接与汽车息息相关。因此，汽车业的兴衰与整个美国经济密切相关。

　　上世纪70年代，日产汽车如丰田、本田、马自达等牌子，以每天6000辆的速度，汹涌而入美国市场。到韦尔奇演讲时，也就是1991年10月，日本已占有美国23%的汽车市场。底特律那些原先汽车业的霸主，也一下子掉到冰窟里。1980年，合计亏损达40亿美元。韦尔奇分析底特律失败的最大原因是未能居安思危，及早制订对策。比如，他们根本不了解，日本人的精巧省油的汽车代表了未来汽车市场的主流。直到日本精巧省油车大行其市、大发利市的时候，美国人才如梦方醒，揉揉眼睛看一看，哦，原来这玩艺儿夺了我们的饭碗。固步自封使美国汽车业元气大伤。韦尔奇大声疾呼，通用电气的对手不止限于国内，我们不能再对来自海外的威胁等闲视之。而且，通用电气要在90年代获胜，就必须将目光拓展至全世界。

　　第二个主题是“通用电气正危机四伏”。要那些经历过甚至亲手创造过通用电气辉煌的高级主管，认同韦尔奇所描绘的“通用电气正危机四伏”，似乎是不可能的事。确实，约翰斯领导的通用电气可说是一帆风顺，交到韦尔奇手中的通用电气的各业务都有盈利。况且，通用电气拥有大量的现金和证券，足以偿付所有的负债，整个公司的财务状况非常好。

　　约翰斯在退休的次月，即1981年5月号的全美最具影响力的《财经》杂志上，被选评为全美国“最受欢迎的企业首领”。这说明整个美国的企业界对约翰斯在通用电气任内的一致推崇和赞誉。这样的企业如何就开始走向衰退、危机四伏了呢？

　　有鉴于此，韦尔奇对通用电气的经营状况一一作了精辟的分析。1970年，通用电气80%的盈余靠传统的电机及电器业务支撑。而美国这些传统制造业整体在走下坡路。通用电气的情况还算不错，到1980年，还在获利赚钱。但通用电气的业务同时也在向下滑，而到1980年，传统业务的盈余，仍占通用电气总盈余的一半。很显然，这样的趋势发展下去，通用电气就将捉襟见肘，难以为继。不错，所有业务都还在赚钱，但大部分业务的投资回报率偏低，增长率偏低。

　　1976年至1980年，通用电气的消费性产品及服务部门的纯利润只由2.61亿美元增加4.07亿美元；工业品及零件部门只由1.6亿增加到3.15亿；电力部门只由6100万增加到1.41亿；而系统及材料部门只由2.02亿增加到3.73亿；自然资源业务只由1.81亿增加到2.24亿。这些盈余的增长率都十分勉强，甚至低于一般人对通用电气的预期。再者，通用电气在整个70年代并没有生产出任何新产品。通用电气在由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐过于滞缓，反映出通用电气怯于承担风险。

　　那些曾经为通用电气创造了成绩的高级主管，津津乐道通用电气的各方面表现都很健康，并且将来亦无甚大忧，比如在业务上都有大量的订单。韦尔奇指出，这些尚未出货的订单可以继续为通用电气产生几年丰厚的利润，但在这些订单的背后，不要忽视开发新订单方面潜藏的巨大困难。公司在火车头、蒸气涡轮和核能电厂等产品项目上，积压大量等待发货订单，背后其实就潜藏着可怕的危机。1981年，通用电气积压未发货订单的金额高达280亿美元，约占总收入的1／3。而这些订单多半是在企业环境尚未改变之前的70年代下的。

　　整体看来，通用电气是一家暮气沉沉而缺乏生气的公司，缺乏继续发展的所必须具有的活力。韦尔奇形象地比喻，大家看到通用电气繁荣的绚丽，是晚霞的灿烂，在短暂的壮观过去之后，就是黑暗的来临。

　　第三个主题“官僚机制已经严重束缚通用电气的进步”。策略规划曾经使通用电气焕发了活力，产生了优秀的效益。策略规划孪生的官僚机制同样在管理及控制上发挥了巨大的作用。在通用电气的字典里，官僚机制是个中性词，并不是贬义词，官僚机制代表了组织及指挥系统。比如，你有上司，你的上司还有他的上司，你对问题提出意见，然后一级一级地报告，这是制度健全的公司正常运作的方式。

　　然而经过历年的不断膨胀，通用电气的组织结构已经太庞大、太复杂、太臃肿，夸张地说，几乎每个人都可以沾点“管理者”的边儿。在通用电气的40万员工中，有正式“经理”头衔的便多达2.5万人，拥有副总裁以上职位的人有130位。各级主管深深陷入无效益的日常事务中。他们把大部分时间和精力花费在撰写例行报告和各种计划中，而这些例行报告和各种计划十之八九无人过问。韦尔奇说：“策略规划在当初实施时是卓有成效的，但越到后来，弊端就越显露出来。比如，我们请了一个人来主持规划工作，他再请两个副总裁来协助他，副总裁下面又再找企划师。结果是各种计划表愈来愈厚，印刷愈来愈美观，图表愈来愈精致，计划书皮也改用硬皮精装本。有关的会议人员也愈来愈多。”庞大而缺乏效益的官僚机制就诸如此类地产生了。在官僚机制下，文书工作似乎永无止境。以致于一位财务副总裁百般无奈之下曾要求公司关掉一部每天都产出无意义报表的电脑。

　　这部电脑每天印出通用电气所有单项产品的销售资料，而且详尽到金额单位到“分”为止。报表摞起来比一个人还高，这位副总裁必须伸长脖子才能看到封面。这里没有一丝一毫的夸张，由此可见，官僚机制已经弊大于利。

　　在演讲中，韦尔奇再次重复他在1981年5月对董事和股东发表的谈话：“由现在到10年以后，我们希望通用电气成为一家充满活力及拥有企业家精神的公司……，一家因为其无与伦比的优异而闻名于世的公司。我们希望通用电气是一家多角化并且获利能力很强的公司，每项产品都能居世界的领导地位。”

　　正如《财经》杂志所评价，韦尔奇是美国主要的企业领导人中，第一位感觉到外界经营环境的变化对公司的影响，也是第一位对这些变化提出对策的企业家。许多人认为，通用电气这位巨人的经营体质相当强健，但韦尔奇懂得，大多数人在没生病时，总认为自己身体很好，因而疏于防患于未然。通用电气要屹立不倒，就要大规模重整。重整之后，新旧通用电气只有名称相同，其余一切都已全新。

　　当然，这样的重整不是一个凡人所能领导的，它需要有胆有识，兼蓄预见和气魄，并且要付出代价。要重整一个亏损企业，或许顺理成章，但要重整通用电气，面临的阻力之大确实难以计量。通用电气所有业务都在盈利，修补一件看起来完好的东西就似乎不合常理。最重要的是，每一个通用电气人，都有一种自豪感，那是通用电气的光荣传统，那是一种通用电气精神。私有制社会本无所谓“铁饭碗”，但自史沃普以来，通用电气的字典就取消了“裁员”一词，所以，进了通用电气等于进了保险箱，等于端了“铁饭碗”。通用电气的所有员工，在韦尔奇接掌的时候，平均在公司的工龄是13年，对公司都怀有深厚的感情。因此，谁敢向通用电气的光荣传统挑战，就是向40多万通用电气员工挑战。谁有这样的胆量？

　　在韦尔奇任总裁的1981年，通用电气已经是一家有着103年历史的大公司，从爱迪生到约翰斯，每一位领导人都是最受尊敬的发明家或企业家，通用电气对美国对全人类都有着功不可没、青史永垂的贡献。这个大企业所叙述的就是一部美国企业成功的发展史。要将这样的一个企业从头到脚脱胎换骨翻修一遍，没有超凡的胆略和气魄，谁敢？

　　韦尔奇同样以通用电气的光荣传统为自豪，但是其他人错把过去的成功当作了未来成功的保障。这样的话，通用电气光荣的传统就变成了未来发展的包袱。这是令韦尔奇十分不满的事，因此，当通用电气的公共关系副总裁乔丝·哈任汉向韦尔奇建议撰写一部正式的公司发展史时，韦尔奇在一秒钟内就否决了。

　　通用电气绝不是不能改变的，通用电气必须改变。事实是最好的说明。1982年，迟缓的需求已经使通用电气的销售总额下降3%，这是自1960年以来，首次出现的销售总额的负增长。虽然3%的负增长，对于265亿的销售额，对于通用电气这个企业巨人而言，充其量不过像打个嗝儿。然而，这充分说明韦尔奇揭示通用电气正危机四伏并非危言耸听。如果不是韦尔奇的大力重整，通用电气也许像大多数美国大企业一样，在90年代沉船。不管有多大风险，不管付出多少代价，韦尔奇决心重整通用电气。(上)