传统的通用电气，是一个大而全的公司，这是通用电气人引以为自豪的。通用电气经历了100多年历史，养成了惟我独尊的习性，几乎每一种所需的零配件都想办法自己生产。不管大事小事，只要是通用电气的事，就只依赖公司内部的财务、技术、人力等可供依赖的因素。

　　“凡事都自己解决”的公司文化使通用电气对那些“不是这里发明”的东西嗤之以鼻，加以排斥。“自力更生”的原则和精神，在特定的环境下有无可比拟的优势。但绝不适合于八九十年代的世界经济。这种封闭的“一切向内看”的传统“锁链”必须砸碎，否则无法在新的经济环境立足。

　　重整的精义就是把缺乏劳动生产力的员工、经理及业务甩掉，引进具有劳动生产力的新事业，雇用新员工、新经理。世界之大，绝不能自我局限于一己之城堡。这样，多余的人力是绝不可能留在公司里面。

　　通用电气今后的竞争主要是来自海外，而外国公司的劳动生产力明显已高于通用电气。通用电气要赢得竞争，只有提高劳动生产力；要提高劳动生产力，只有降低成本、更新设备和裁员。此外，别无选择。

　　韦尔奇的改革必然导致成千上万的员工告别通用电气。韦尔奇虽说心有不忍，但为着通用电气这个光荣的百年老企业新生，这个外科手术是非做不可。而且要立马开刀，否则会丧失先机。

　　韦尔奇决心要让通用电气这头笨重的老象变成轻快的羚羊。但是裁员的阻力之大是可想而知。从通用电气内部说，从史沃普时代以来整整60年一个轮回，通用电气从来没有考虑任何一个裁员方案。韦尔奇是60年后重开先河。从整个美国的大环境看，在传统的美国企业观念里，不到危急关头，决不会压缩编制。裁员是挽救企业的最后手段。因此，在习惯眼光里，裁员缩编是企业失败的代名词，对企业形象的影响巨大。不到生死存亡的危急时刻，谁也不会去冒天下之大不韪。况且经过六七十年代人权高涨，工会以至华盛顿白宫的政治家都把工作权利的保障提到前所未有的高度，往往凌驾于企业目标效益之上。

　　简单地说，一般的理解是除非工人犯下凶杀案或比之更严重的罪行，否则，都不应被裁员。可想而知，韦尔奇需要多么大的胆识和气魄。

　　韦尔奇并不想裁员，而是不能不裁员。提高劳动生产力，必须降低成本，员工的工资是通用电气第二大成本项目，仅次于原料，占通用电气年度总费用的41%。不裁员确实不可能。

　　韦尔奇解释他的理论。他说，如果通货膨胀率是5%，而劳动生产力增长只有1%，那么，一个业务的总经理在一开始就比上一年落后4个百分点。即使他还没有开始犯任何错误，他已经十有八九要失败了。

　　在激烈竞争的市场中，别人的成本都比他低。那么，这位总经理怎么办？他会抓住销售经理的领口，让他涨价。总经理觉得别无他途——他要控制预算，否则入不敷出。只有涨价，但伴随涨价而来必然就是市场占有率的丧失。这位总经理快要窒息了。

　　假如是另一种情形，这位总经理能够使劳动生产力提高到6%，那么面对5%的通货膨胀率，他一开始就掌握了主动权。他可以选择降低价格扩大市场占有率；或者选择提高价格来增加利润。自己的命运由自己掌握。

　　为了提高劳动生产力，到1982年，韦尔奇投资了数10亿美元更新设备，并裁掉了3.5万名员工，大约是1980年通用电气总人数的9%。被裁员工和传媒的反应都很激烈。通用电气解释说，有一半以上的员工并不是“丢掉饭碗”的裁员，而只是因为业务出售而转到新公司而已。

　　裁员的效益是显著的。韦尔奇简单地算了一笔帐，1982年，通用电气的纯利润是18亿美元，假若这3.5万员工依然留在通用电气，平均每人的工资收入和福利大约为2.5万美元，合计就将增加通用电气的税前支出达9亿美元。

　　韦尔奇的裁员有他的一套策略。他从来没有规定哪个单位哪个部门应该裁掉多少人，但是，他规定了各业务各部门必须达到的营业额标准。他知道，要达到这个营业额标准，必须要降低成本，就必须要裁员。

　　韦尔奇解释他的做法。说：“如果你规定各业务各部门的指标，必须裁掉多少多少人，3000或者5000，根本毫无意义。相反，人家反驳你为什么要这样，你除去口干舌燥外，还很容易辩输。但是，你只要告诉他们一个不健全的业务将不可能呆在通用电气，而一个健全的业务应该有如何的成就。所以，你只需跟他们核定营业额就行了。这个营业额就会迫使他们采取裁员或者其他必要的变革。”

　　韦尔奇一直认为自己是一个很仁慈、很人性、很替别人着想的人。

　　当务之急是将通用电气整顿为身手敏捷精简灵活的羚羊般的公司，而不是一头大笨象。韦尔奇明白，通用电气是一家大企业，而不是福利机构。韦尔奇始终认为并努力让他手下的主管认识到，被裁员工需要真诚的同情和理解。不单单以丰厚的经济补偿了事，更需要人性地设身处地地考虑他们的感受。他对被裁员工说：“你们为挽救通用电气生命而牺牲自己，你们是通用电气的功臣！”

　　在裁员问题上，韦尔奇有一个规定，凡是裁员不当者，都可以越级反映，甚至直接向他反映，各级主管必须给予答复。因此，大部分的裁员都顺利解决。当然，韦尔奇也接到了一些投诉，比如将不该裁的职位给裁掉了；再如在圣诞前夕裁员的不人道做法。韦尔奇对来访的员工都热情耐心地接待，并给予答复或责令下属主管给予解决。对员工的投诉信，韦尔奇则一一给予亲自回复。

　　在裁员过程中，曾出现过个别主管公报私仇的现象。韦尔奇知道后火冒三丈，整个通用电气立即感觉到“地震”。从那之后，基本没有在裁员问题上出现过徇私枉法的案例。

　　通用电气革命获得丰硕成果后，人们惊异地发现，韦尔奇当初那般急风暴雨、铺天盖地的数以10万计的大裁员，竟没有出现罢工或抗议，实在是奇迹。

　　在约翰逊时代，通用电气就深受自动化之惠。自动化技术的投入使通用电气的劳动生产力大幅度提高。

　　从自身的得益经验推至全美及全球市场，韦尔奇非常看好这是一个大市场。他信心十足地认为，通用电气只需将生产出来的自动化设备直接销售给各个企业的总裁就行了。他甚至乐观地估计，到1990年，自动化设备的市场规模将可达900亿美元。因此，韦尔奇趁势买下了卡尔马和英特尔两家专门制造电脑辅助设计仪器和半导体的工厂，来扩充通用电气自动化的实力。

　　韦尔奇于1981年2月买下卡尔马。当时，它在电脑辅助设计方面占有第二大的美国市场，它所提供给零件设计师、线路设计师和建筑师广泛的软件和硬件深受欢迎。

　　成效显著呈现，销售额和市场占有率一并大幅度提高，然而好景不长。首先是卡尔马的几名高级主管及身怀绝技的工程师投入竞争对手的怀抱，使通用电气在管理和技术上出现缺口。接着，通用电气推出的新产品质量也出现问题。

　　1984年，通用电气解雇卡尔马15%的员工。兵败如山倒，1985年，卡尔马丧失了近一半的市场占有率，排名由原来的第二名降到第四名。

　　韦尔奇总结这个工厂自动化计划失败的原因。认为主要是新产品上市过于仓促。比如，1983年，通用电气推出一种新产品，是新型的数字化控制机器人。

　　这种机器人设计颇为先进，机器人的所有动作都可以由电脑萤屏控制，并在发生意外的潜在阶段自动发出警报。不幸的是，因为过于仓促，这种机器人上市时，不少电脑程式软件的毛病都还没有消除。

　　1983年底，通用电气已经在整个工厂自动化计划中亏损达4000万美元。到1985年，亏损更高达1.2亿美元。

　　韦尔奇说：“我们选择的市场是正确的。但在产品定位的决策以及在执行上却犯了大错误。在执行上，经理人在一些环节上操之过急。”韦尔奇坦言自己的错误：“所有这个业务所犯的错误，都经过我的认可。因此，我是最主要的责任者。”

　　韦尔奇相信承认错误并且改正错误可以减少损失。他鼓励部属说：“不要怕冒险，不要怕失败。我们在自动洗碗机的制造过程中，也犯过许多错误，但后来还是成功了。我们不在意犯错误，关键在于胜利必须远多于失败。”

　　副总裁法兰克·杜尔发表看法说：“工厂自动化确实是一个很棒的计划。我们的失败在于太过超前，我们生产的是整套自动化系统，但实际上，大多数顾客想买的是个别的自动化设备，比如，电脑化的仓储管理系统及程式控制的机械手臂等等。客观上，整套系统的市场，远比我们想象的要小得多。”

　　通用电气的董事对这整件事保持一种哲学家的态度。华特·里斯顿董事说：“通用电气的高层领导说：‘这是一个十分巨大的市场。’结果确实没错。他们又说：‘我们完全能干。’结果也确实能干。他们再说：‘我们在赔钱。’赔钱也是事实。整个事情是失败了，但我总觉得若干年后，我们再重新审视这个计划，我们还是会说这是个成功的计划。到底有多成功，我不得而知。”

　　通用电气的经理人谈到这件事，也没有指责韦尔奇，相反，很赞赏韦尔奇承认错误，勇于承担责任，并能果断迅速地撤回错误的投资，使损失尽量减少至最低。他们这么形容韦尔奇：“韦尔奇每天都会检讨自己，他会很愿意说：‘我知道我昨天是要你那样做的，但是我知道我错了。现在我有新的市场讯息，环境在变化，我们需要重新修正方向。’这种认错的态度对公司的影响十分巨大，大多数的企业领袖很难做到这一点。”

　　如果说，通用电气公司有谁像韦尔奇那样勇于承认错误并全力挽救的话，那个人就是通用电气革命的第一个英雄卡尔·舒列梅尔。卡尔·舒列梅尔是通用电气公司运输业务的主管。他于1979年在当时还是副总裁的韦尔奇的支持下，花费3000万美元投资一种名为“快8”的新型火车头机种。

　　舒列梅尔预测火车头市场的规模，在80年代将会成倍增长，但不幸的是现实与他的预测简直就南辕北辙，市场需求一路下跌，到1986年最低谷时，全球火车头市场萎缩到原有规模的1／4。

　　一着不慎满盘皆输，舒列梅尔因为这个大错误而使整个运输业务濒临破产。舒列梅尔立即承认自己犯下了严重错误，并且努力收拾残局。舒列梅尔首先认识到自己犯的错误应该自己去改正，在哪里跌倒就在哪里爬起。他很精明，他明白犯了错误就应该以百倍的努力去弥补，而不能让上峰感到有半点的麻烦。他采取了降低成本、缩编裁员等措施，使运输部门安然度过难关。

　　他最令韦尔奇喜不自禁的一招是与一度剑拔弩张充满火药味的工会劳工建立了一种新型的劳资关系。他竟能与工会劳工并肩挽手，创造出一个结实有力，足以在市场情况恶劣时突破困境，在正常时期产生超额利润的强健组织。

　　舒列梅尔的这一实践比韦尔奇后来在整个通用电气公司的全面推行早了10年。舒列梅尔身体力行的当时，并不知道他的所作所为，正是韦尔奇通用电气革命锦囊中第三幕的内容。舒列梅尔的努力使运输业务由公司的包袱摇身一变为充满通用电气革命精神和风格的最佳典范。