“关键是要看整体的最终效果”这句话是刘积仁的最爱。而这句话套用在东软身上，也许可以解释东软曾经让人看不懂的“跳跃式商业模式”、曾经让东软员工也搞不清“我是谁”的多元化业务是如何出现的。

　　与别的“从软到软”的软件公司不同，东软走的却是一条“从硬到软”的另类路线：在别的软件公司卖光盘的时候，刘积仁却带着东软人卖服务器、卖CT机、卖音响；过去的15年里，从建软件园到做CT机、从做软件外包到生产音响设备、从手机设计到教育培训；东软的业务五花八门，跳跃感十足，甚至让很多业内人士摸不着头脑。

　　而实际上，不管东软销售的是什么产品，其中有一样东西是共同的，那就是软件，只不过东软把软件从光盘“灌”到了其他介质当中。“我们把软件往解决方案上演绎，往数字医疗、服务上演绎，这也使得东软变得更加浪漫、更加有想像力。”刘积仁说，“如果说软件是一种艺术的话，我们就是演绎软件艺术的艺术家。”

　　有着浓厚艺术情结的刘积仁深知，一幅好的山水画能够做到“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。因此，虽然东软的核心业务是软件，但是并不意味着一定要把软件做成单独的产品来卖，而是什么好卖就搭上去卖。从公司成立以来，东软卖过的硬件产品不计其数，他也承认自己是一个“机会主义者”。而且，他并不认为机会主义有什么不好。“我说我是做软件的，也没有哪个人说做软件就必须这么做而不能那么做的。实际上大家都愿意守着固定的格子，格子里面有现成的模式可以参照。但是，当我们跳出这个格子的时候，我们会发现竞争对手大幅度减少，这给我们带来了很好的机会。”

　　1998年，东软进入数字医疗行业曾经引起了很多人的质疑：做软件的怎么跑去做CT机了？其实，刘积仁通过观察发现，如今的医疗设备已经越来越数字化，而这些设备当中最关键的部件往往是软件，而这就是东软这家软件公司的机会所在。而且，这个行业以前是GE、西门子、飞利浦等跨国公司的天下，虽然门槛相当高，但是行业的利润也相当丰厚：当时一台进口的二手CT机就能够卖到三四百万元人民币，而且还要排队抢购。

　　当东软掌握了CT机中核心的软件技术之后，CT机的价格很快就被拉低到了200万元以下。虽然如此，利润仍然非常丰厚——2005年东软医疗系统的主营业务利润率仍然高达37.2%，是其软件及系统集成业务的将近两倍。

　　“关键是要看整体的最终效果”这句话是刘积仁的最爱。东软让人看不懂的“跳跃式商业模式”、让员工搞不清“我是谁”的多元化业务，也由此而来1991年刘积仁刚创业的时候，他曾经也希望东软能够成为像微软那样靠通用软件做成世界级的企业。很快，他就发现在当时的中国这条路根本走不通。“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。”

　　此后，东软开发的软件开始在各种汽车音响、汽车导航设备、电信设备、CT机中运行，为东软带来了一笔笔可观的收入。“我们并不去谋划如何取代微软，我们根本就不和它在一个火车轨道上跑，我们在另一个轨道上能够跑得更好。”

　　东软的“机会主义”可以带来切实收益的关键还在于它是“前瞻性的机会主义”而不是“跟随性的机会主义”。比如几年前刘积仁就看好软件外包业务，所以当那时候国内的软件公司仍旧对“又苦又累”的软件外包业务不屑一顾的时候，他就开始以每月一次的频率出访日本；随后，东软在日本成立了分公司，拉到了NEC、日立、索尼等大客户。2005年东软集团的国际外包收入已经达到了6270万美元，在国内企业中遥遥领先。

　　而这也终于开始让曾经对“机会主义”的东软不太感冒的业内人士，有种刮目相看的感觉。

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