一些泥巴腿子，就是这些骑着自行车、三轮车送货的小公司，很难说10年以后，它就不是一个大的物流企业。”面对别人对民营物流企业的指责，陈平如此反驳。
    
    10年前，在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，靠7个人3辆车起家的宅急送，2000-2002年营收总额成长速度为727%。其惊人速度令人咋舌，而当初起家的30万元资产如今已增至1.8亿元。
    
    陈平，无疑是带领宅急送高速运转的核心人物。这个个头不高的湖北人，脸上随时都挂着笑容，但笑容掩饰不住背后的野心。宅急送的增长速度和陈平的野心是成正比的。稍加留意，就会发现，在北京兆维大厦11层宅急送总部，墙壁上到处可见这样一张海报，标题是：宅急送，你离联邦快递有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来！
    
    这是陈平的梦想。但他也很清楚，这几乎是无法实现的目标，这两组数据的差距可能需要几代人去填补。但陈平说，宅急送需要这种激励，正因不可企及，才会激励员工永远去追求，永远向前赶超。
    
    定位的7年之痒
    
    宅急送的前7年，基本上可以认为白干了。没有明确的市场定位，什么都做，什么都没做大，所以公开渠道已经无法看到宅急送前7年的财务数据。“钱、技术都可以找到，唯有市场定位是别人找不到的。”这是陈平7年后的感悟。
    
    1994年时的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。如同一个搬家公司，定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的，送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。但也是最初挣到的“碎银子”维持了公司的正常运作和生存。
    
    由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
    
    用宅急送副总裁，陈平的大哥陈显宝的话说，1994-1999年近7年的时间，宅急送只能算站稳脚跟。而真正的发展，源于1999年陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面，对宅急送做了深刻的反思。宅急送的快运产品则定位在5-50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。陈平坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。
    
    至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。
    
    2002年11月，宅急送实现第二次融资，北京物美商业集团有限公司成为其新股东，占有股份13%，这无疑也是雪中送炭。新资金的进入加快了宅急送业务转变的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”为其核心产品。所谓2D10，是指当天下午5点上门收货，第二天上午10点前送货到门，即“开门见货”，保证客户一上班就能收到货；2D17指当天下午5点上门收货，第二天下午5点之前送货到门。
    
    陈平提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是这几年铺设起来的物流网络。目前，宅急送已拥有自营网点200多家和200多个合作网点，拥有车辆1000多辆，2004年预计新增444辆。目前，“2D10”和“2D17”首先在区域间实现，比如珠三角、长三角、环渤海等区域内的快运业务，通过每天几班的物流班车，夕发朝至。
    
    宅急送花了近7年的时间，才摸索到自己的市场定位，也难怪陈平常讲，市场定位决定一个企业的存亡。一心一意挖一口井，会发现井下的水源源不断，挖的越深，水就越多。
    
    抓成本两手都要硬
    
    “竞争对手很难在价格上打败我们，因为他们做不到宅急送的奉献精神！”主抓市场的陈显宝充满自信。
    
    如果说市场定位的成功，使宅急送获得了高速增长的前提，那么近乎苛刻的成本控制，则直接保证了其价格优势。宅急送的成本节约是一分钱一分钱抠出来的。
    
    陈氏兄弟深知，宅急送底盘小，浪费不起，因此都是很会“过日子”的人。陈平每次出差，住的是价格低于300元的宾馆，副总们也是一二百块钱的标准。宅急送希望把每一分钱都用在刀刃上，杜绝一切乱花钱的现象。2月17日，宅急送召开大型的全国经理会议，毫无例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到达，既节约会议成本，又不耽误会议时间。在一般企业，这样一个大型会议需要花费30-50万元，而宅急送只花费了8万元。
    
    不仅如此，在市场拓展上，陈平也是精打细算，有时只花两万元便可设立一个营业网点。以贵州为例，先租一个房子，租几辆车，招七八个人，一部电话、一台能上网的电脑，一个网点就此诞生。
    
    在宅急送的企业招待费上，无论款项大小，招待一个人都需经过三个人签字：招待人、接待人、审批人。而一旦有人私自乱报“条子”，一经举报，十有八九被撤职。宅急送太原分公司总经理就因总成本费用高出全国平均水平30%而被撤职。
    
    在垫付款成本、工资成本、汽车油耗，甚至公司的电费、电话费上，都有严格的制度管理。“华北区电话费管理效果明显”、“降低垫付应引起普遍关注”、“如果2004年车辆基本消耗达到以上三个指标，将可节约车辆消耗成本300万元。”等等，这样的文字，在宅急送剪报上随处可见，陈平用节约、节约、再节约的理念，时刻敲打员工的神经。
    
    陈平说，他主要在管理上控制企业成本，但决不降低员工的工资。事实上，员工的流动也是常态。用宅急送内部人的话讲，这么多年，他们也为快运行业培养了一批人才，有的自己单干了，有的跳到了其他公司。但更多的情况是，陈平在用另一只手，牢牢控制着企业的人心，那就是带有强烈个人色彩的企业文化。陈平在他所讲的“以人为本”的企业文化中，扮演着文化制造者和传播者的角色。
    
    比如：“给多少钱，干多少活使你踏步；干多少活，挣多少钱使你进步”；“强调辛苦的人与收获成反比，强调快乐的人与收获成正比”；“只要你跟着跑，掉头的时候，你就是第一”等等，这些“名言警句”均出自陈平之口，并被置于剪报显眼处。这就是陈平的手段，说他擅长攻心术，但他乐意将其描述为企业文化。不管怎样，这种“文化”无疑从客观上，对其管理起了“排障”的作用。这也许是陈平经常强调企业文化保障了企业增长的原因所在。
    
    二次定位问题
    
    陈平每年的大半年时间都在外考察，寻找将宅急送向前推进的方法。每次出差回来到首都机场，都会径直到附近的华北物流基地看一看。他把艰苦奋斗、勤俭节约的精神带到了宅急送的血液中，并希望通过一套企业文化概念，将其传达给每一个宅急送的员工。如果说，艰苦奋斗、勤俭节约是宅急送的美德的话，那这种美德多少也有些无奈，资金的薄弱无疑是一直以来困扰宅急送的最大难题。这一点，陈平本人也在多种场合讲到。
    
    目前，宅急送正在紧锣密鼓地筹备第三次融资。即将于今年底或明年初在香港上市，以从根本上解决资金短缺问题。陈平称，公司目前正进入第二个发展阶段，即在自身发展的同时，要与其他本土竞争对手和跨国企业抗争。据陈显宝介绍，宅急送的市盈率达到20倍应该没有问题，考虑到上市时机和股票市场情况，宅急送希望在股市融资5亿元人民币。
    
    但随着资金的进一步充实，宅急送将往何处走？市场定位再一次摆到了陈平面前。
    
    在国外，一个综合的物流企业一般由三部分业务组成。位于金字塔塔尖的业务是邮件快运，这一部分，国内几乎由邮政系统垄断；中间的一部分是包裹快运，即目前宅急送在做的5-50公斤的小件快运；塔基是第三部分，即大件运输，也就是传统的物流。
    
    陈显宝介绍，尽管目前企业客户仍是公司营业额的主要来源，但零散的客户会是宅急送未来的业务重点。随着邮政业务的逐步放开，和国内物流消费市场的成熟，个人消费观念的转变，公司也会涉足利润率最高的5公斤以下的私人小包裹快运。但随着公司资金的壮大和业务的发展，塔基部分的物流业务也可能会涉及，那时，宅急送面临的将是从快运企业到真正的物流企业的又一次重新定位。（来源/IT经理世界，作者/李娜）